059授权应避免“功能过剩”
在企业授权中，有些老板为了方便省事，把很多任务一下子交给部属，把处理这些事情的权力也一并给了部属。事实上，这样授权真的方便省事吗？其实未必，因为这样的授权方式会导致被授权者“功能过剩”，即被授权者享有太多的权力，往往不利于授权控制，不利于权力回收。
某公司的老板老赵手下有几名得力的中层管理者，他对这几位管理者充分信任。公司发展到一定阶段后，老赵就开始下放权力，能让他们办的事情，老赵坚决不插手。但是老赵在授权时，有一个习惯：授权笼统，目标不明确。举个例子：
公司有一个重要客户需要攻关，老赵随口对一位中层说：“这件事就交给你去办了。”
中层说：“赵总，我去办这件事了，公司的人事招聘谁来负责？”
老赵说：“人事招聘一直是你负责的，你继续负责啊！”
中层说：“那行政事务呢？”
老赵说：“行政不也是你来负责吗？当然是你继续负责。”
就这样，那位中层得到了授权，全权负责三件事情。这不但加重了他的个人压力，也引起了其他几位中层的强烈不满，他们心想：什么权力都交给他了，我们干什么吃的？
最后，那位被授权的中层一人办多事，分心了，事情办砸了。而其他几位中层消极怠工，反而能照拿工资，这时那位中层对另外几位中层产生了不满：凭什么什么事情都让我做，我辛辛苦苦，到头来没捞一个好，他们悠闲悠闲的，太不公平了……
在这个例子中，赵老板授权时犯了一个很大的错误：授权过多，目标任务过多，导致被授权者无法应付。到最后，累垮了被授权者，还引起了其他中层的不满。其实，正确的授权方法应该是“一次一授权”，即每一个任务只授权一次，而且只授权给一个人，这样才能让被授权者目标明确，各司其职，最终把任务执行到位。
一次事件只授权一次，一个人同一时间只授一种权，这样便于下属树立明确的目标，专心地完成管理者交给他的任务。站在管理者的角度，这种授权方式便于控制事态的发展，可以避免授权“功能过剩”。
060让下属明确各自的任务
著名管理学家鲍勃·汤森在《步步高升》一书中，曾说过这样一段话：“领导人的重要作用之一，是使机构全体同仁全神贯注于既定的目标。”由此可见，企业管理者最重要的任务之一，就是把自己的意图明白地传达给下属，让下属们明确各自的任务，这是协调员工和管理企业的基础。下属有了目标，有了任务，才有努力的方向，否则，只能盲目前行，工作谈何效率？
有人曾做过这样一个实验：
将一群人分成三组，让他们分别向20公里之外的村庄前进，看哪一组最先到达。第一组人员，对村庄的名字、路程长短一无所知，他们只是跟着领队往前走；第二组人员，知道路程，但路边没有里程碑，没有路标，他们只能凭借经验估计自己走了多远，还有多远才能到达；第三组人员知道路程的距离，还知道每隔一个电线杆，就是100米，他们可以参照电线杆来判断已经走了多远，还有多远才能到达。
结果是怎样呢？
结果第一组人走了四五公里，就开始叫苦连天，有人抱怨，有人想退出，又走了四五公里，很多人都不愿意走了；第二组人员走了一半路程，就失去了耐心。当听到有人说，还有一半的路程时，他们打起精神继续往前走；第三组人员知道详细的目标，每走一百米，都知道离终点近了一百米，结果他们一鼓作气，走到了终点。
这个实验告诉我们，目标对人的行动有着指导性和激励性，而且，具体的目标比笼统的目标更有意义。因为笼统的目标让人茫然，让人无法参照，无从得知自己离成功还有多远；而具体的目标可以让人清楚地知道自己对目标的完成处于何种程度。这就告诉企业管理者，一定要给员工清晰的目标，以此激励员工前进。
为此，管理者可以把大目标分解成多个小目标。再把这些小目标安排给各个员工，让大家互相配合，共同完成。这样既能促进团队合作，又能加快目标完成的进度，还能使员工在顺利完成目标之后，收获宝贵的成就感，可谓一举三得。
有目标才有方向，有目标才有动力。管理者们一定要让下属明确各自的目标，让他们知道自己该做什么，这样他们才不会像无头苍蝇一样乱飞，才会更有效率地工作。
061创造公平竞争的企业环境
公平的企业环境是每个诚实的员工所期盼的，因为公平可以使员工踏实地、心无杂念地工作，使员工相信：有多少付出，就有多少公平的回报。公平的企业竞争氛围可以让滥竽充数者无法存活，使偷奸耍滑者无从躲藏，使投机取巧者没有机会。可以说，公平竞争的企业环境，是对每个员工的尊重，是对每个辛勤付出的员工的最好保护。
在麦当劳，每个员工刚进入时，都处于同一个起跑线上。每个有文凭的年轻人进入麦当劳之后，都要当4~6个月的实习助理，从最基层的工作做起。比如，炸薯条、收款、烤牛排等等，还要学会保持清洁，学会最佳的服务方法。
经过这个阶段，他们开始走上第二个工作岗位——二级助理，这个工作带有实际负责的的性质。他们每天都要在规定的时间内负责餐厅的工作，承担部分管理工作，比如，订货、计划、排班、统计……通过在实践中不断摸索，他们的工作经验不断丰富。公司的晋升机会，对每个人来说都是公平的，谁能更快地适应工作，谁的能力强，谁晋升的机会就快。
“公平”对每个积极上进的员工来说，都是最好的成长环境，对每个渴望做大做强的企业而言，都是最好的企业风气。那么，怎样才能创造公平竞争的企业环境呢？
日本“经营之神”松下幸之助曾经在谈到如何创造公平公正的公司氛围时，说过这样一段话：“创造一个公平公正的公司氛围的前提是：企业各级领导和部门负责人必须一身正气，开放并懂得分享。做到这一点，公司内的人事关系就变得十分简单，员工就可以专心于工作，而不需要关注错综复杂的人事关系，也不需要看上司的脸色行事。”由此可见，要想创造公平竞争的企业环境，关键在于管理者以身作则、率先垂范，公平公正地处事。
不患寡而患不均，公平的企业竞争环境，对保护每个员工的积极性都有非常大的帮助。作为管理者，管理的重要职责之一就在于营造公平的企业氛围，让员工的付出得到相应的回报，他们才会充分地发挥自己的聪明才智，为企业发展作贡献。
062大胆用人，灵活用人
看过足球、篮球体育比赛的人大概都知道，主帅在用人的时候，有必要针对对手的排兵布阵灵活地改变。当一方主帅换上进攻力强的球员时，另一方主帅要么也换上进攻力强的球员，与对方展开对攻；要么换上擅长防守的球员，克制对方的进攻火力，以达到有针对性地制胜的目的。如果主帅无视对方的换人，自顾自地排兵布阵，就无法“知彼”，也就难以克敌制胜。
同样，在企业管理中，管理者也应该根据实际工作情况、任务难易程度等因素来大胆用人、灵活用人，以达到以最小的人力成本，获得最大的效益和产出。比如，公司临时有个任务，难度不大，但是颇为费时，这个时候，管理者就要大胆使用能力一般、但耐性好的员工去负责；公司对某个大客户心仪已久，想签下他，但是竞争对手也在极力与其合作，这个时候，管理者应该使用能力突出、应变能力强的员工去负责。
要想做到灵活用人，管理者可以按员工的特长领域区别任用。比如，不同的员工对不同的领域有不一样的了解，有些员工擅长与人打交道，适合做销售、广告公关，有些员工擅长管理，适合负责行政事务，有些员工擅长财务，适合做财务工作等等。对于有着不同优势的员工，管理者应该了解他们的优势，并把他们放在合适的岗位上，这样他们的价值才能得到最大的发挥。
举个例子，朱元璋打天下的时候，就善于根据部属的特长予以不同的使用。他的手下有个人叫刘基，此人很有谋略，朱元璋让他留在身边，参与军国大事；他手下有个人叫宋濂，此人擅长写文章，朱元璋便叫他搞文化；他手下还有两个人分别叫叶琛和章溢，他们颇有政治才干，朱元璋便派他们去治民抚镇。
要想做到灵活用人，管理者还要善于把握人才的最佳状态，因为人的特长随着年龄的变化，随着情绪的变化，也会发生相应的变化。比如，情绪低落的球员，竞技状态可能不稳定，这个时候，主帅往往选择少用或不用。同样，随着员工年龄的增长、精力的变化，特长也可能渐渐衰变，反之，有些员工年轻气盛，但历练了一段时间后，变得沉稳老道，缺点变成了优点，一样可以重用之。
另外，在用人的时候，还可以灵活多变地把不同的员工搭配在一起使用，比如男女搭配，干活不累，可以使彼此保持工作积极性；老少搭配，年轻人可以从年长者身上学到丰富的工作经验，年长者可以从年轻人身上感受到工作热情。这样，彼此相互影响，从而促进任务的圆满完成。
大胆用人、灵活用人，可以很好地避免大材小用、小材大用、庸才乱用、人才不用的用人弊端，可以最大限度地激发员工的潜能，使员工发挥自己的价值，这就是所谓的“人尽其才”。
063让各种人才形成互补
在一个完美的人才结构中，各个人才之间最好形成优势互补的关系，包括才能互补、性格互补、知识互补、年龄互补等。通过这种多变的互补，使每个人才在企业里能各得其位，各展其能，和谐地组合在一起，才能演奏一场声势浩大的变奏曲。
企业用人倡导优势互补，首先是正视人才所存在的个体差异。常言道“人无完人”，有的人善于谋，有的人善于断，有的人在专业技术方面有优势，有些人在社交方面有优势，有些人做事踏实……总之，没有一个人是样样都行的，即使是通才型员工，也不过是优势特长比别人多一点罢了。因此，让各种人才实现互补是非常有必要的。
第谷是丹麦的天文学家，他的观察才能十分杰出。在日积月累的观察中，他获得了大量天文观察资料。尽管如此，他的学说仍然束缚在托勒密的“地心说”之下。1600年，第谷得到了一位助手——德国天文学家开普勒。尽管开普勒的观察能力不如第谷，但他有十分突出的理论分析和数学计算能力。于是，他们两人在一起合作，遗憾的是，不久后第谷去世了。
虽然第谷去世了，但他留下了丰富的观察资料。开普勒在此基础上，通过大量的理论分析和研究，大胆提出了开普勒第一定律——行星轨道为椭圆形的。后来，他又相继提出了开普勒第二定律——行星与太阳的连线在相等的时间内扫过相等的面积，开普勒第三定律——行星公转周期的平方等于它与太阳距离的平方。
毫无疑问，这三大定律的问世，是第谷观察才能与开普勒理论、计算才能优势互补的成果。
在企业发展中，同样需要优势互补的人才结构。合理的人才结构除了要求优势互补、知识互补，还应该力求年龄、气质上的互补，这样才能形成最佳的人才整体结构。处于不同年龄阶段的人才各有特色，年轻人充满朝气、精力旺盛，富有创造力和开拓精神，但经验不足；老年人阅历和经验丰富，沉稳、老练，但创新意识弱；中年人介于二者之间。
不同气质的人才也各有优劣，比如，有些人内向，有些人外向，有些人急躁，有些人慢条斯理，内向的人一般不张狂，较为谨慎，外向的人富有开拓精神和社交优势，急躁的人富有执行力，但可能不够细心，慢条斯理的人做事一板一眼，但是细致认真。他们组合在一起，可以相互影响、相互督促，协调作战，从而发挥良好的整体效应。
每个人都有自己独特的优势，也有自己的不足，为了更好地用人之长，弥补人才之短，最好的办法就是把各种人才组织在一起，让他们形成互补，通过密切配合，取得最佳的工作效率。
064巧妙利用“刺头”
在企业中，总有一些员工难以驯服，他们就像野马一样，有着桀骜不驯的个性，让领导者颇为头疼。这种人有一个统称，叫“刺头”，意味着一不小心，可能会刺伤领导者，刺伤企业的命脉。但不可否认的是，他们也有独特的优势和特长，怎样才能驯服他们为企业所用呢？不妨先来看看林肯是怎么对付“刺头”的。
1860年，林肯当选为美国总统。一天，一个名叫巴恩的银行家拜访他，正巧碰见参议员蔡思走出林肯的办公室。巴恩见到林肯后，对林肯说：“如果你要组建内阁，千万不要将蔡思选入，因为他是个自大的家伙，他认为自己比你伟大得多。”
林肯知道蔡思是什么样的人，此人非常自大狂妄，而且嫉妒心极强，他狂热地追求最高的领导权，但落败于林肯，只当了财政部长。不过，他也是个有才能的人，他在财政预算与宏观调控方面有过人的能力。林肯一直非常器重他，因此，总是想方设法减少与他的冲突。
后来，亨利·雷蒙顿——《纽约时报》的主编拜访林肯，再次提醒林肯小心蔡思，据说蔡思最近在狂热地谋求总统职位。林肯幽默地说：“你在农村长大吗？你知道马蝇吗？小时候，我和我的兄弟在农场耕地，我赶马、他扶犁。可是那匹马很懒，耕地慢腾腾的。但是有一段时间，它跑得飞快。我观察了一下，发现原来有个马蝇在叮它，于是把马蝇打死了。但我哥哥告诉我，正是那个马蝇，才使得马跑得快。”
然后，林肯对亨利说：“现在，正好有个马蝇叮着蔡思先生，这个马蝇叫‘总统欲’。只要它能使蔡思跑起来，我还不想打落它。”正是凭借宽广的胸襟和用人才能，林肯成了美国历史上一位伟大的总统。
从林肯的故事中，我们可以发现：对待“刺头”，管理者首先要有容人的度量，要看到对方的优点，将其优点为我所用，至于他的缺点，只要无伤大雅，不妨睁一只眼闭一只眼吧。这样才能减少与刺头的摩擦，也才能让刺头为企业创造价值和财富。
把眼光放回到企业，你会发现：很多企业也有像蔡思那样的刺头，也许他们狂妄自大，也许他们不守纪律，也许他们偷奸耍滑，但不可否认的是，他们有过人的才能，虽然他们看似目中无人，看似不好好工作，但依然能取得不错的业绩。对于这种员工，管理者总的策略应该是恩威并施、攻心为上、以理服人。不到万不得已，最好不要和他们撕破脸，请他离开公司。具体而言，管理者可以采取以下几种办法对付“刺头”员工。
（1）冷落法：在一定的时间范围（小公司可能5-10天，大公司可以久一点，但最长不宜超过一个月）内，尤其当公司其他成员都忙忙碌碌时，管理者对刺头员工不闻不问——既不给他分派任务，又不搭理他，让他自己去冷静，去反省。直到他坐不住了，来找你，你再和他谈话。然后你热情地接待，陈述问题，换位思考，让他意识到自己的不足，主动提出配合你的管理。
（2）打赌法：当刺头员工不顾你的面子，当众让你难堪时，你可以变被动为主动，和他打赌，现场约定：赢了，怎么办，输了，怎么办。赌注的内容以工作为重心，对他用激将法：某件事你一定无法办到。刺头员工一般比较狂妄，这时他一定会和你赌，这样一来，你就很好地驾驭了他。如果他赢了，当众表扬他，给他一些奖励；如果他输了，也不要过分批评，点到即止，让他意识到自己的狂妄是不对的，挫其锐气即可。
（3）树敌法：刺头员工一般属于典型的“负面”代表，针对他们，你可以在集体中找出一个“正面”代表，让双方相互较劲，不断进取，而你只要从中调和，平衡力量即可。这一点就像乾隆皇帝对待纪晓岚和和珅一样。
（4）打压法：在恰当的时机，对刺头员工进行打压。比如，公司中有个员工表现非常优秀，在表扬他的时候，间接地批评刺头员工。虽然你可能不点名，不道姓，但是刺头员工一听就知道你在批评他，从而打击他嚣张的气焰。当他有一些改变时，你再给予肯定，让他慢慢服从你的管理。
也许“刺头”员工让你厌烦，但我们不可否认的是，他们也有自己的特长和优势。你要做的就是充分利用他的长处，为公司的发展作贡献。至于他的“刺”，你可以采取有针对性的办法应对。
065用最高的位置把最有本事的人留下来
留住人才是企业一大难题，除了金钱留人，我们还不得不提到“职位留人”。因为优秀的人才为公司效力不仅仅为了赚钱，他们还想获得与能力相匹配的职位，以更好地施展自己的才华，获得大家的认可。
很多人的骨子里都有根深蒂固的“官本位”思想，随着业绩的不断高升，他们也希望职务高升。举个很简单的例子，随着业绩的高升，销售人员希望当主管；当上主管之后，他们希望当经理。因此，如果你了解人才的这种心理，不妨对能力出众、业绩突出的员工“封爵”，给他们荣誉和表扬。比如，企业可以设置杰出员工奖、销售精英奖等称号，鼓励大家向先进者学习。在这方面，我们不妨借鉴一些知名的公司。
美国微软公司为了留住人才，公司的人力资源部制定了“职业阶梯”文件，把员工从进入公司之后，一级一级向上发展的所有可能的职位都列出来。每个职位要具备什么样的工作能力、经验和业绩，相对应的薪金待遇是怎样的，都有清楚的设定。
员工看到这个职位阶梯之后，对自己今后的职业发展就有数了。在明确的晋升目标面前，他们往往会一步一个脚印地去行动，就像打仗一样，攻克一座城池之后，继续去攻克下一个城池。这样他们会越来越有成就感，越来越有价值感。
当然，对于优秀的人才，管理者如果想把他留下来，仅仅按照“职位阶梯”所规定的来赋予他职位是不够的，必要的时候，要勇于打破常规，破格晋升。这样可以让人才看到企业留他的诚意，对优秀人才是一种无上的荣耀，是一种强大的激励。
人生在世，除了追求利，还要追求名，所谓“名利双收”，就是这个道理。因此，管理者在满足员工薪金期望的同时，不要忘了给员工想要的职位，这才是留住人才的双保险。
066设立让员工全力追求的目标来
美国行为学家J·吉格勒提出，设定一个高目标就等于达到了目标的一部分。在企业管理中，有人曾做过一个调查，他们问员工：你最需要领导者做什么？70％的受访者回答：“希望领导者有明确的目标或方向。”而当他们问领导者“你最需要员工做什么”时，80％的领导者回答：“希望员工朝着目标前进。”从这项调查中可以看出，设立一个富有挑战性的目标，在企业管理中的重要性。
领导者在企业管理中的首要任务，就是为每个员工设定一个具体的、明晰的、有挑战性的目标。之所以要强调有挑战性，是因为明确而富有挑战性的目标，比不明确或不富有挑战性的目标更能激励员工奋发向上。
摩托罗拉公司创始人高尔文就重视为员工设置看似富有挑战性的目标。比如，20世纪40年代末，摩托罗拉公司刚进军电视机市场，当时高尔文向电视及部门提出了一个看似无法完成的目标：在第一个销售年，把电视机定价为17995美元，要求卖出10万台电视机，还必须保证利润。
一位员工抱怨道：“一年卖出10万台电视，那是不可能完成的任务，那意味着我们的电视机销量必须升至行业的第三或第四名，而我们最好的销量也只排在行业的第七或第八名。”
一位产品工程师说：“我们把电视机的售价定得太低了，怎么可能保证利润呢？因为我们没有把握保证成本低于200美元。”
但是高尔文却说：“你们一定要卖出10万台。在你们按17995美元的价格卖出10万台电视机之前，我不希望你们说做不到，我不希望看到任何成本报表，你们一定要努力做到这一点。”
之后，高尔文通过一系列的激励奖惩措施，促使员工为了实现目标刻苦钻研创新，想方设法节省成本，最后，不到一年时间，他们实现了10万台电视机的销量，在电视机领域的销售排名第四。
试想一下，面对没有挑战性的目标时，员工会尽全力吗？不会，他们往往会放松对自己的要求，也许会上班偷懒，下班早退。而富有挑战性的目标需要员工全力去努力，员工在完成这个目标时，要付出更多的精力，要保持专注，保持高效，否则，他就可能完不成目标。而当他们完成了某个富有挑战性意义的目标时，他们会感到自豪，这种自豪感会促使他们更加积极地工作，从而让整个团队高效地运作。
目标具有挑战性，才能给下属制造适当的压力，才能调动下属的潜能和工作热情，才能促使下属提高自己的素质，不满足于现状，从而最终实现目标。当目标完成时，他们会有一种强烈的成就感，整个团队的凝聚力也会进一步增强。因此，领导者一定要设立一个让员工全力追求的目标。
