企业战略是指企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。它涉及到企业发展中带有全局、长远性和方向性的问题，它是企业战略思想的集中体现，是企业经营范围的科学规定；同时，企业战略又是制定各种计划的基础。所谓战略是在符合和保证实现企业使命的条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创造新机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业的经营范围、成长方向和竞争对策，合理地改变企业结构和分配企业的全部资源，从而使企业获得某种竞争优势。从企业战略制定的要求来看，战略就是要充分利用机会和威胁去评价企业的现在和未来的环境，用优势和劣势去评价企业的内部条件，进而选择和确定企业总体目标，制定和选择实现目标的行动方案。
企业战略一般可分为总体战略，职能战略和经营战略：
企业战略规划能够使企业各个组织和部门目标统一、行动统一，使企业作为一个整体协同作战；能促使企业管理者认清形势，充分认识企业面临的机会和以及威胁自身的劣势，从而更切实地实现企业目标；可以促使企业决策者从全局出发、高瞻远瞩地考虑问题，减少决策的盲目性；促使企业能对外界的冲击具有更强的抵御能力和应变能力。
企业战略规划过程，是指企业为保持企业目标与环境变化之间的战略适应性而制定长期战略所采取的一系列步骤。它主要包括：对问题的判定，对问题的评估，对问题的分析，提出相应战略，形成行动方案。
企业总体战略能使企业的生产经营活动产生附加价值，即在企业的某个或多个价值活动上实行低成本或差别化，由此产生高额利润。也就是说，企业的总体战略必须帮助经营单位建立一个培植独特的竞争能力以及竞争优势的程序。企业总体战略规划的一般步骤：
明确企业使命
这即是所谓的市场定向，使企业目标与市场机会相匹配，它是企业战略的核心。因此，制定企业总体战略首先要明确企业使命。
企业使命是企业管理者确定的企业生产经营的总方向、总目标、总特征和总的指导思想。明确企业使命，就是对本企业是干什么的、应该是怎么样的两个问题进行思考和解答。其关键在于如何深入分析构成企业外部环境和内部条件的各种因素，详尽了解它们对企业的要求、期望和约束，从中找出企业目前的以及理想的特征。
对创业企业来说，企业结构比较简单，企业的所有者与经营者将各种职能集于一身，其信念、愿望、抱负决定着企业的使命，决定着整个企业的生产经营方向和运作方式。在这种情况下，企业的使命一般包括：
企业理念这是企业的基本信念、价值观、抱负和企业的行为准则。企业可以据此对自己的行为进行自我控制和自我约束。
经营领域说明企业在哪些方面发挥作用、参与竞争，一般可以从产业范围、市场范围（即企业拟为哪些市场或类型的顾客服务）、纵向范围（指企业内部自给自足生产的程度）、地理范围等方面加以说明以及从事该领域经营的商业和社会价值。
企业形象企业管理者应充分重视企业良好形象的树立，尽到对社会应尽的责任。
规划远景与发展方向
即要揭示、指明今后若干年的远景和发展方向。
选择适宜的增长机会
选择适宜的增长机会，以便与所确定的体现着发展要求的企业目标相匹配，即市场定向也是企业总体战略中的一个关键。因为没有足以实现企业目标的市场机会，企业就不可能发展；而错误的最初选择则常常会导致近乎灾难的后果。“哪里有消费者的需求，哪里就有我们的机会”，这正是创业者最初选择创业的原因。这就需要对市场进行深入的分析，合理细分市场，以确定本企业的目标市场。
创业初期的市场机会是我们创业的源泉，但不是企业发展的保证。因此不断发现、评价和选择与企业目标相匹配的市场机会是正确制定企业战略计划、保证企业成功发展的一个关键问题。
企业面对的市场机会可以分为三种类型：一体化市场机会指一个企业把自己的营销活动伸展到供、产、销不同环节而使自身得到发展的市场机会。
密集性市场机会是指一个特定市场的全部潜力尚未达到极限时存在的市场机会。
多样化市场机会是指企业例行的经营范围之外的市场机会。通常只是在利用密集性的或一体化的市场机会争取进一步的增长受到了限制，或是遇到了不寻常障碍时，企业才会打破行业界限，寻找别开生面的新机会。
利用机会的目的就是为了求得发展，利用的市场机会不同，就会相应产生不同的发展模式。从决策的角度看，就采用了不同的发展战略或称成长战略。
制定投资组合计划
目前仅有很少的企业从事单项经营，而大部分企业都是采取多项产品或业务的经营模式。而对于创业企业来说，即便是由一种产品或一项业务起家，在发展中也不可避免会拓宽其他业务。而不论采用何种发展战略，多项产品业务的增长机会总会各不相同，企业的资金又总是有限。鉴于此，为了实现企业目标，在制定企业战略时，就必须对各项产品业务进行分析、评价，确认哪些产品应当发展，哪些应当维持，哪些应当缩减，哪些应当淘汰，并相应地作出投资安排。
为了优化产品投资组合，企业高层管理人员应首先将企业所有的产品业务分成若干个“战略经营单位”，每个“战略经营单位”都是单独的业务或一组相关的业务单位，并能单独计划、考核其营销活动，它可以是企业组织中的一个部门或一个单位，也可以是企业所经营的一类产品或一种产品；然后，再逐个分析、评价它们的经营效益和增长机会，并作出或发展、或维持、或缩减、或淘汰的判断。
规划企业发展战略
制定投资组合计划决定了企业中哪些经营单位需要发展、扩大，哪些应当放弃。企业需要建立一些新的业务，取代被淘汰的旧业务，否则就不可能实现预定的利润目标。如上所述，我们可以把企业面对的市场机会分为一体化市场机会、密集型市场机会、多样化市场机会三种类型。据此，我们就可以有三种发展战略可供选择：一体化发展战略如果企业所在行业有发展前途，在供、产、销方面实行不同程度的合并更有效益，便可考虑采用一体化发展战略来增加新业务，从而提高效率，扩大规模，增加盈利。一体化发展战略有三种形式：第一种，前向一体化。与上一种情况正好相反，是生产企业自行组织产品销售或进一步加工以促进或控制产品的需求。例如，一家奶牛场决定自设或兼并几个销售网点、批发商决定增设零售商店等。
第二种，后向一体化。即通过自办、收购、兼并或联营等形式拥有或控制其市场供应系统。例如，冶炼企业向原材料生产方向发展、实行产供一体化，零售商向批发商方向发展。
第三种，水平一体化。这是指与同行业的竞争企业进行横向联合以扩大生产规模，或者运用自身力量扩大生产经营规模，来寻求增长的一种发展战略。如日本资生堂与北京日用化学四厂合资生产化妆品。
密集性发展战略密集性发展战略，又称为集约型发展战略。密集性市场机会的存在使企业选择密集性发展战略成为可能。这意味着，企业仍可以在现有的经营范围内求得更大发展。利用这样的市场机会也有三种基本形式：第一种，市场渗透。指通过采取更加积极有效的、更富进取精神的营销措施，努力在现有的市场上扩大现在产品的销售量，从而实现企业业务增长。例如，采用短期调低价格的促销手段，激发潜在顾客的购买动机，促使他们来购买。
第二种，市场开发。指通过努力开拓新市场来扩大现在产品销售量，从而实现企业业务的增长。比如以企事业为主要客户的电脑企业开始向家庭、个人销售电脑。
第三种，产品开发。通过向现有市场提供新产品或改进的产品，以满足现有市场上的不同需求。
多样化发展战略所谓多样化发展战略，是指企业利用潜在的市场机会，开展与现有业务相关联的或毫无联系的业务，实行跨行业的经营战略。
第一，水平多样化。又称横向多样化，即企业针对现有市场的其他需求，增添新的物质技术力量开发新产品，以扩大业务经营范围，需求增长机会。例如，一家童装企业决定增设一个玩具厂，实行跨行业经营，但其服务的对象始终是儿童，这就是水平多样化的发展战略。
第二，同心多样化。这是在现有技术力量的基础上增加跨行业产品或业务，犹如从同一圆心向外扩大业务范围，以寻求新的增长。例如，冷冻机厂生产电冰箱、无线电厂利用现有设备和技术增加电视机的生产等。
第三，综合多样化。又称集团式多样化或集成式多样化，指企业把经营范围扩展到与现有技术、现有产品、现有市场都无联系的多样化经营活动。发达国家的许多大公司，如柯达公司除主要经营摄影器材外，还经营食品、石油、保险等业务。
撤退战略
撤退战略是指企业出让某个经营单位、子公司、事业部或某个产品系列的战略。撤退与发展常常是联系在一起的，因为撤退是为了更好的发展，而发展也需要必要的撤退。处于快速增长的公司中的创业者，通常不会认真考虑撤退战略。因为在开始时一切较为顺利，同时，受到短期成功的鼓励，创业者会不断地将利润投到难以为继的项目中，通常这种投入很难取得收益，也很难收回。因此，前瞻性地考虑撤退战略无疑会使创业者在发展中掌握主动，把握时机，争取更广阔、更富前景的发展空间。
撤退战略主要有三种类型：
放弃战略。这是指企业在衰退初期就把经营不善的经营单位或业务让出，以求最大限度地收回投资。在实施放弃战略时，企业要把握时机。因为若过早放弃，企业便要蒙受巨大损失；放弃若过晚，则行业内外的收买者就会拥有较强的谈判能力，使企业处于不利地位。如果创业项目的商业价值不及创业前设想得乐观，应当尽早放弃。
收割战略。这是指企业尽可能从企业经营单位中收回现金的战略。实施收割战略的企业一般都严格地减少甚至终止投资，减少设备的维修，减少或停止研发和广告宣传活动，减少产品的品种规格，缩减使用的分销渠道，实行整体的收缩政策，以便在被清算前增加经营单位的短期现金流量。
清理战略。这是指企业由于无力清偿债务而停止营业进行清理。这当然是创业者最不愿意看到的一种结果。清理同时分自动清理和强制清理两种。前者一般由股东决定，后者须由法庭判定。清理是所有战略抉择中最为痛苦的一种。对于单一经营的企业，清理意味着结束了组织的生存；对于多种经营的企业，清理意味着关闭一定数量的经营单位与解雇一批员工。在继续经营毫无希望的情况下，早期的清理比被迫破产对股东的利益更为有利。否则，企业在该领域中继续经营下去，只能耗尽自己的资源。
当创业企业做出了撤退决策之后，有时可能会发现实施撤退战略并不容易，甚至找不到出让经营业务的市场。主要原因就是行业中存在的退出障碍。这些障碍一般包括：企业中准备撤离的经营业务如果与其他业务存在着密切的协同作用，企业则很难采取撤退战略。这种战略性障碍主要存在于对消费者的服务上，或有可能损害企业和其他产品的质量形象。特别是企业准备撤退的产品会使企业失掉大量的消费者或市场份额，从而影响企业在其他市场上的竞争能力。
由于某些经济因素的原因，例如已投入的高额固定资本，企业准备撤离的经营业务即使在利润和效益低于正常水平的情况下，也不得不在原行业中经营。
若企业认为市场需求还会回升或在某个特定的细分市场上企业的产品还有一定的销路，企业就会不愿撤离这个经营领域，因而形成了一种期望的障碍。
如何克服这些障碍呢？企业首先应该充分地认识到任何经营单位和业务的吸引力以及其利润都会有衰退的时候；其次，在做出撤退决策时，应认识到可能会存在的退出障碍，事先对这些障碍做好物质和心理上的准备。这样企业在正式撤退时，一旦障碍出现，便可根据预先拟好的方案及时予以排除。
