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第5章 让3个人做5个人的事,领4个人的薪水(1)

在计划经济时代,人们往往习惯于“人多好办事”、“人多热情高”、“人多力量大”的思维原则,但现代化公司往往是跨区域、跨国界生产,这就需要成百上千甚至上万人进行分工协作,不仅仅关系到个体的效率,更关系到团队系统的运转。

在现代企业管理中,往往会出现效率提高的逆反效应,为了维护自尊,很多人会不自觉地表现出逆反的态度,具体表现为“与领导对着干”、“顶撞上司”。面对这种情况,作为企业管理者,不妨用最少的人办最多的事。毕竟多一个人就会多一分成本,此外,那些多出的人还会干扰踏踏实实干事的员工。所以,出于降低企业经营成本的需求,管理者一定要因事设人。

众所周知,德国大众汽车是一家蜚声国际的大企业。因为前任老板缺乏现代化的经营管理能力,导致该公司的亏损创下了近10亿马克的纪录,这一数字远远大于9亿马克的股金,大众汽车也一度因此濒临破产。

就在这种背景下,施米克当上了大众的老板。为了扭转亏损困境,他开始大刀阔斧地进行改革,第一项措施就是整顿老板班子以及相关人员。在亏损的情况下,他居然冒险借债3亿马克作为补偿金,态度坚决地把公司人员由原来的112万减少到93万人,一举清除了那些因循守旧、争权夺利、不干实事的管理人员,从而为公司的崛起开辟了一条崭新的道路。现在,大众公司的事业如日中天,正是得益于施米克的改革。

当然,在企业内部裁员并不是一个简单的工作,管理者在裁员的时候需要注意两方面的问题:一来,精简人员的最终目的是实现公司整体的优化。只有整体得以优化,才能最终形成富有活力和创造力的新的命运共同体,才会促使公司结构的合理和公司效能的最大发挥,从而获得最佳的效益;二来,一定要妥善安排好相关的各类人员。精简人员要态度坚决,只有“四个人的饭三个人吃,五个人的活三个人干”,公司的效率才能真正得以提高。

随着现代企业的发展壮大,人才队伍的规模也越来越大,市场竞争的加剧使得绝大部分企业都无力支撑庞大的人力开支,过多的员工不仅不能给企业带来效益,反而会令企业背上沉重的负担。所以,作为管理者,一定要下决心精简人员,敢于淘汰那些效率低下的员工,让组织保持高效。

022不要听话“木偶”,重用能干“刺头”

众所周知,中国的企业大多受儒家思想的影响,管理者往往不按市场规律出牌,接受不了先进的管理理念,喜欢搞“个人英雄主义”,对企业员工的要求从来都是“唯命是从”,根本不开展团队决策。正是因为这种思维的守旧,不少企业培养出来的人才,实际上都是低眉顺眼的“奴才”。

于是,一些管理者便一边抱怨人才匮乏,一边对人才抱以敌意。真正的人才都有自己的想法,敢于提出正确的意见,对于老板的命令并不一定会买账,因此变成了管理者眼中的“刺头”,纵然满身才气却往往不被重用。

某建筑公司的总工程师于某历来喜欢那些顺从的年轻人,28岁的桥梁工程师小张在他手下工作已经长达两年了,对与小张同批进入公司的人,他都给予了不同程度的加薪或升职,只有小张一直在原来的岗位上不温不火。

实际上,小张没能晋升并非是专业能力不过关,尽管年轻,但进入公司的两年里,他多次主管国家重点工程项目的技术工作,凡他经手的项目,完工后都得到了很高的评价。但他办事认死理,不管领导说什么,他都一根筋地坚持自己的原则,因此常常和总工程师抬杠甚至吵架。

作为公司的总工程师,于某无论如何也忍受不了一个年轻人处处和自己叫板,所以他重用了那些听话的下属,而把小张这个有能力的“刺头”晾了起来,所以两年过去了,小张一没职务,二没住房,薪资待遇一点没涨。

前不久,小张参加了一场学术交流会,他出色的专业技能赢得了与会人员的一致赞赏,可喜的是,一家颇有名气的建筑公司伸出了橄榄枝,愿意高薪聘请他担任桥梁建设的总工程师。凑巧的是,于某负责的一个项目出了问题,公司上下没有一个人能解决,这时,他想起了小张,当他找到小张时,人事部门已经批准了小张的离职申请,回想起当初,于某不禁后悔不已。

实际上,像小张这种能干的“刺头”在企业中并不少见,他们专业精,有事业心,但往往棱角分明,不仅不会表现得像奴才一般听话,还经常“顶牛”。这种人不会与上司套近乎,与领导的意见相左也是常事。

他们不被领导喜欢,所以往往得不到重用,但实事求是地说,只要有真才实学,即便是“刺头”,也要大胆重用,否则很可能因此错过优秀的人才。越是听话的“木偶”越缺乏创造性,在工作上也很难有大的成就,所以不妨重用那些能干的“刺头”,给人才一个发展机遇的同时,也会为企业带来不可估量的收益。

023员工是风筝,制度是线,老板是放风筝的人

有人说,一个好的老板要学会放风筝。风筝的这头是老板,风筝的那头是员工,而连接老板与员工的那根线则是制度。这句话包含了三个含义:给员工自由,用制度管理,领导者要负责调控二者的关系。

每一个员工都是独立的个体,都期望自己能自由自在地翱翔。他们期待自己能在属于自己的一片天空有所作为。这时候,老板就应该让员工以自己的方式来达成工作目的,而不是去给予束缚。风筝本就应当飞翔在空中,如果只是被挂在墙上欣赏,无疑是一种资源的浪费。所以给员工机会,让他们去展示自己的风采是一个领导者应有的胸襟和气魄。

但是,每个人都想要完全摆脱束缚,而这对于企业来说是不现实的,所以我们需要制度这根线来拴住员工,让他们有所顾忌。

霍布斯在其著作利维坦中指出,“制度”被视为约束个人的自利行为、防止社会落入自然状态的重要手段。这并不难以理解,人人都愿意获得更多,但是获得不能建立在他人的损失之上。现代社会已经摆脱了丛林法则,而摆脱的方法就是通过制度的制定。

以加尔布雷斯和缪尔达尔为代表的后制度主义者,在旧的制度主义的基础上,提出了一种替代新古典“经济人”假设的“规则人”假设。他们认为,经济主体的行为动机并非要追求理性最大,相反,其行为多数按照既定的规则和制度行事,这样,才能实现真正的效益最大化。

一个企业有多种制度,例如人事制度、财务制度和考评制度。制度的存在就是为了限制下级和上级的行为,让他们无法为所欲为。制度给员工的活动划定了界限,在界限之内可以自由飞翔,但是一旦触碰到边界,就会被制度所束缚。

比起制度,老板的作用更像是一个看不见的手。当制度太过紧绷,让员工喘不过气来的时候,老板就适当松松手;当员工飞得太高,老板就拉拉绳子,不要让线断掉。领导艺术就在这一张一弛之间体现。领导不需要亲自参与生产,也不需要时刻调整制度,老板所要做的就是在适当的时候采取适当的手段。

例如人情,就可以成为制度以外的辅助措施,根据实际情况对制度没有预见到的情况作出处理。适度的“法外开恩”,也是公司运作的“润滑剂”。比如,员工在流程上违反了规定,按照规定你追究了他的责任,扣了他的绩效,但是下班之后,你们便可以好好地沟通一下,说明情况,甚至领导做东喝上两杯,员工心里的阴影和不快肯定会慢慢消除。

没有风筝,放风筝就成了一纸空谈;没有线,风筝也许在一时飞得很高,但是终究会被风无情打落。而如果没有那只抓住线的手,整个系统也就没有存在的意义。三者是不可分割的有机整体,凭借这个系统,员工才能在竞争大潮中如鱼得水,自由驰骋。

024解决员工的后顾之忧,与员工同甘共苦

一个合格的管理者必须清楚员工工作的初衷,尽管我们周围不乏“不差钱”的富二代,但绝大多数人仍是普通人,他们努力工作,只是为了养家糊口。所以,若想让他们死心塌地地跟着你,就必须解决他们的基本生存问题,只有免除了他们的后顾之忧,才能赢得他们的真心,从而建立起一个紧密团结、唯领导马首是瞻的队伍。

每个企业的领导者都想干几件惊天动地的大事,但显然,光靠领导的一己之力是远远不够的,还需要得力下属出力、卖命,那么他们又凭什么竭尽全力地为领导者打天下呢?很简单——“利益”。领导者要想驱使员工,就必须在物质上毫不吝啬,给予员工相应的回报。然而人是极其复杂的动物,单靠金钱物质是收买不了人心的,更换不来下属的忠诚。明智的领导者懂得与大家同甘共苦,这正是他们深受员工拥戴的根本原因。

在现实社会中,很多企业家能和员工共苦,却不能同甘,实际上这种做法是极其愚蠢的。作为在商界颇有名气的管理者,苏宁老总张近东对“财散则人聚,财聚则人散”的道理有着十分深刻的理解。

张近东深知:能和员工同甘的领导才是一个好领导,随着苏宁的发展壮大,他的身价也是不断攀升,但他并没有忘了那些和自己一起打江山的“功臣”。张近东毫不吝啬地拿出一部分股权,用于奖励那些有突出贡献的员工。他先后将股权分配给南京总部的数名高管,为了稳定各地分公司的管理团队,他还制定了十分具有诱惑力的奖励制度,只要分公司的高管表现突出,就有机会获得一定比例的股份。

这种奖励措施,使遍布全国各地的苏宁分公司管理层紧密地团结在张近东的周围。和员工共享企业发展成果的做法,不仅打消了管理者担心被“辞退”的后顾之忧,还有效地减少了人才“跳槽”现象的发生。

张近东的这种慷慨举动,大大强化了各地高管对苏宁的归属感和主人翁意识,“同甘”的政策将众多的“职业经理人”一举变成了“事业经理人”,他们的工作积极性也得到了前所未有的调动。

对于管理者来说,与员工共患难并不是一件难事,因为当企业面临内交外困之际,共渡难关是唯一的出路。为了蝇头小利而“卸磨杀驴”、“过河拆桥”,不仅会丢掉大批人才,还会让员工凉了心。没了得力下属的拥戴与支持,职位再高,最终也只能成为光杆司令。

025批评员工之前,先进行自我批评

对犯错的员工进行批评、训导,是企业领导人的主要工作之一。从管理的角度讲,该批评的一定要批评,只有对下属的行为进行变相地引导,才能保证整个团队的高效。但从员工的情感来说,批评是一件令人反感的事情,管理者一旦批评不当,很可能会对员工造成一定的心理伤害,甚至激化上下级之间的矛盾。

在现实生活中,不少管理者只会批评员工,对于自己身上的毛病却视而不见,所以员工常常与领导唱反调,不管怎么批评,下属始终吹胡子瞪眼,根本起不到教导的作用。所谓“领导”,通俗一点说就是领头人,一个连自我批评都不知为何物的人,又有什么资格去批评别人?甚至要求别人接受你的批评和指责呢?所以,作为一个合格的管理者,与其多怪罪他人,不如多做自我批评。

凯文刚刚在一家网络公司走马上任,作为人事经理,他自认为不是一个求全责备、对下属过于严厉的领导,但一些工作中所产生的实际情况,却令他苦恼不堪。

这家网络公司主要依靠广告盈利,为了挖掘员工工作潜能,提升公司整体盈利能力,凯文对公司的人事安排进行了十分细致地了解和深入研究。一系列调研结束后,他发现有相当一部分员工并不适合他们所在的岗位,他们时常会犯错误。遇到这种情况,凯文通常会直言不讳地指出其具体的工作失误,实际上他的批评针对性很强,既没有冤枉员工,也没有言过其实,但效果却难遂人意。

没有人认为凯文是一个好领导,因为他总以自己为中心,拿自己的标准来要求员工,在给大家挑错的同时,从来没有反省过自己。不久后,那些常常被他批评的员工陆续辞职,就连工作任劳任怨的助理,也因为饱受批评丧失了工作积极性。直到此时,他才意识到问题的严重性,但职员的大规模辞职已经严重影响了公司的正常运营,作为人事经理,他不得不承担由此所引发的一系列后果。

自以为是,总是一厢情愿的以自我为中心是所有管理者的通病,一旦员工与自己的期望相背离,就要拿出“批评”的大棒加以驯服,殊不知,这种做法是极不可取的。员工首先是一个独立的人,需要最起码的人格尊重,所以管理者在批评员工之前一定要先自我反省,设身处地从员工的角度想问题,只有这样,才能避免因批评而导致上下级之间关系的恶化。

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