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第4章 用人不疑,疑人不用(2)

016与其吼破嗓子,不如做出样子

美国微软公司前任首席执行官史蒂夫·鲍尔默曾经说过:“如果一个经理人经常说空话,每次说出来的都只是一些理论,就不可能得到员工的尊重。要员工做到的,自己就必须先做到。”但在现实生活中,却有不少领导者只会动嘴皮子,一味要求员工的同时却放纵自己,所以吼破了嗓子也难以把企业管好。

领导者要想律人,先要律己,反之则会造成诸多负面影响。只说不做的领导在员工中间是不可能有威信的,他们只会成为管理的摆设、员工们厌恶与讽刺的对象。事实胜于雄辩,所以与其吼破嗓子喊口号,不如以身作则,给全体员工作出表率。

作为微软的首席执行官,史蒂夫·鲍尔默在工作上异常严厉,但他并不是只会严格要求他人的“摆设领导”,他本人就是一个名副其实的工作狂,所以才有资格去要求别人努力工作。一个只会空谈理论的领导,根本不可能赢得员工的拥戴,正因为深谙此道,鲍尔默始终奉行着一条管理原则,那就是要求员工做到的,自己必须先做到,而且要尽可能做到更好。

在微软,没有只说不做的领导,更没有高高在上发号施令的管理层,所有的经理人都必须做到对公司的事务了若指掌,没有在一线工作的实践是根本做不到这一点的。鲍尔默每天都会详细了解微软的每件事情,甚至每个工作环节,这种以身作则的管理态度让他成为当之无愧的员工榜样。

己不正,焉能正人?一个只满足于给员工分配工作的领导不是好领导,只有身体力行,借助榜样的力量,才能把大家紧密团结在一起,进而带领企业突破困境,实现预定的发展目标。山羊领导的狮子,永远不是狮子所领导的羊群的对手,只说不做的领导只能成为摆设,不仅无法约束下属,更无威信可言。

上行则下效,只有管理者以身作则,遵守规章制度,才能让下属依规章办事。其身正,不令而行,企业领导者借助以身作则,不仅有利于“法令”的有效贯彻和执行,还能有效降低企业组织运行的成本。从这个角度来讲,把嗓子吼破了去说教,远远不如以身作则有效。

响亮的企业口号,不仅能明确企业的发展目标,还能令员工士气大振。但光喊口号是不行的,更重要的还是行动,只有做出样子,才能带领大家冲锋陷阵,实现公司的发展目标。想做的事情,立刻去做!因为行动才是激发员工干劲、赢得众人拥戴的管理秘诀之所在。

017消除迟到、旷工现象,一定要抓住根源

迟到、早退以及旷工,是现代企业普遍存在的问题。为了消除这种现象,管理者们往往采用监督惩戒的办法。过去,主要是由专人负责“点到”,一旦发现迟到者,轻则批评警告,重则扣除工资,如今不少企业都实行指纹打卡制度。但这种监督惩戒的措施当真有效吗?

从各大企业的实际考勤状况来看,迟到、早退以及旷工的现象可以说屡禁不止,即便是加重罚款力度,依然挡不住“迟到大军”的发展壮大。由此看来,监督惩戒的办法是治标不治本,根本无法消除迟到、旷工等现象。治理员工迟到、早退以及旷工,不能搞罚款一刀切,而要抓住现象背后的本质,只有这样才能彻底改善员工出勤率低的状况。

某大型制造企业的人事经理陈某最近遇到了一个难题,为了保证产量,生产车间采用24小时不停工、三班工人轮流倒的工作制度,但夜班人员的旷工现象十分严重。为了解决这个问题,陈经理专门制定了一项奖惩措施:旷工的状况一经发生,每次罚款30元,考勤良好者除全勤奖外,再额外奖励100元。

然而该奖惩措施实行后,并没能解决夜班员工旷工严重的问题。为此,陈经理不得不将罚款从30元涨到了100元,夜间的督察力度也加大了不少,但旧问题没解决,新问题反而出现了。尽管夜班补助没有任何变化,但大家对上夜班的意见却越来越大。

出于稳定员工情绪的考虑,陈经理不得不减轻对旷工人员的惩处力度。为了找出解决这一难题的有效方法,他找到几名经常旷工的工人谈话。原来前不久的厂区改革,夜间餐厅提供食物的制度取消,改为工资补贴,大家为了解决“肚子”问题,只好带一些面包、方便面上岗,但长时间吃这些东西谁能受得了,所以便有员工偷偷旷工出去吃饭。

找到了问题根源,陈经理灵机一动,马上联系了一家餐馆,并给员工们发放了该餐馆的简易菜单,夜班人员可以在规定的休息时间订餐,餐馆负责送饭上门,多人订餐还有不同程度的优惠。此举实行以后,旷工现象明显减少,大家对上夜班的态度也有了很大的改观。

员工迟到、早退以及旷工的原因是多方面的,不分青红皂白一律“罚款”的做法是很不明智的。有的员工因为生活困难,迟到旷工也是无奈之举,有些员工则完全是借考勤来发泄对工作、对领导的不满……总之,只有找出根本原因,对症下药,才能彻底消除迟到、早退以及旷工现象,实现真正意义上的治标又治本。

018处处设防,会损害人才的积极性

领导对下属处处设防,就别怪下属时时猜忌。因为,即使你掩饰得再好,时间一长大家也会感受到你的防备之心,必然无法安心工作。尽管领导设防无可厚非,甚至是出于工作的需要,但是按照投桃报李的法则,它必然会在情感上让员工受到伤害。

比如,每个企业都有自己的商业机密,对于这些关系企业生死存亡的信息,经营者一般都是能藏多深藏多深,甚至连自己的亲人也会守口如瓶。殊不知,这种严防死守的管理态度会在无意之中损害人才的积极性。

越是优秀的人才,自尊心越强。如果处处对他们设防,难免会让他们多想。如此一来,工作积极性也会大受影响,不仅不利于人员的管理工作,对企业的发展更是莫大的阻力。所以,管理者一定要敢于相信下属,与他们分享机密,借此来赢得他们的忠心。

松下电器一经面世,便以物美价廉的商品赢得了市场消费者的热烈追捧。其产品之所以具有强劲的竞争力,关键在于技术上的创新。即便是发明者都把该技术视为珍宝,对自己的亲友都守口如瓶,但松下的最高领导松下幸之助却一点也没有藏着掖着。

出于对公司人才的重视,松下幸之助毫无保留地将技术机密贡献出来,供企业骨干以及有培养前途的部门人员学习研究,并对他们寄予厚望。当时不少人提出严肃告诫:如此关键的技术,一旦被捅出去,不怕砸了自家的饭碗吗?面对他人的告诫,松下幸之助满不在乎地答道:“如果对部属处处设防,才会损害公司的发展。”

事实证明,这种消除员工戒备心的做法是十分明智的,此举不仅让松下幸之助赢得了部下的信任与拥戴,还很好地激发了他们的工作积极性。增加信任也是约束下属的一种方法,彼此的信任增加了,矛盾才能减少,才能更加紧密地团结在一起,把共同的事业推向成功的高潮。

上级对下级严防死守的同时,下级对上级也会充满猜忌,怀疑上司不信任自己,不放心把重要工作交给自己,久而久之就会对领导失去信心,甚至萌生辞职的想法。像防贼一样防下属,是一种极其愚蠢的做法,信任是相互的,管理者只有主动敞开心扉,才能在上下级之间建立起相互信赖的友好关系。

当然,除了对公司商业机密的保护,领导者还会在制度、人事等方面做出各种安排,比如防备员工接受培训后离职,防备核心骨干带走人才,等等。无论哪种情况,对那些准备全身心投入公司事业发展的员工来说,都是一种莫名的伤害。防人之心不可无,对领导来说天经地义,但是高明的管理者会考虑员工的感受,善于体会他们的心情,从而在组织各项事务安排中作出更合理、更人性化的设计。这才是有效管人的关键。

总之,明智的管理者,懂得什么时候设防,什么时候信任对方;明白该对什么人设防,对什么人放下防备。只有合理使用防备与信任手段,才能做到既不损害人才积极性,又能保护好组织的利益。

019逆反心理人人有,遣将不如激将

俗话说得好:“遣将不如激将。”在现代企业的管理上尤其如此,学会合理运用激将法,往往能取得意想不到的效果。管理者在运用激将法时也要讲究技巧。采取嘲讽、污蔑的语言激怒对方,这种方式固然有效,但却很容易激化上下级之间的矛盾。

那么对于领导者来说,又有哪些激将法可以借鉴使用呢?其一,绝路激将法,将一个人逼到绝路,置之死地而后生;其二,对比激将法,借用和第三者的对比反差,来激发人的自尊心、好胜心以及进取心;其三,巧妙激将法,根据年轻人争强好胜或者老年人自尊心强的特点,达到刺激对方的目的;其四,煽情激将法,用具体的有感染力的描述,以及一些富有煽动性的语言激起人们心中的激情、热情。

合理利用激将法往往能够激发员工的潜能,从而发挥出员工的最大价值。在一次著名的国际性人力资源大会上,一位参会的外国专家对另外一名参会者说:“我们现在做一个练习,假设我是你的下属,你是我的上级,你现在想让我去做一个公司的并购。并购的工作通常都是比较烦的,经过努力,两个公司合并了,派了一个人开始经营合并后的公司。干了一段时间,他感到非常苦闷,回来跟我发牢骚:‘我一天也干不下去了,太累、太烦了,你现在让别人去干吧。’如果我们现在遇到这样的问题,该如何处理?而且我们知道他是一个非常能干的人。”

针对这种情况,我们应该这样说:“假如人人都能干的话,我找你干什么呀。”对于像他这种比较能干的员工来说,这无疑是个莫大的荣耀。他马上会觉得:这件事情别人都干不了,最后还是得找我呀!这就是激将法,这种方法对于有能力的人来说非常适用。

假如你手下有这种非常能干的人,或者和这种比较能干的人进行沟通,一定不要跟他较劲,要让他自己跟自己较劲,“我就不信我拿不下这个市场、拿不下这个业绩”,这样一来,员工的潜力自然就被开发出来了。

在管人过程中,领导人要懂得灵活变通,根据人才的个性、心理采取妥当的方法,才能收到最佳的效果。从人性的角度来看,人们在被上司驱动的过程中,很自然地会产生逆反心理,表现为沉默的对抗,或者在行动上不配合。对此,领导人要尝试运用激将法调动他们的积极性,发挥其潜能,实现人尽其才。而对那些意志消沉的员工来说,则要探明其中的缘由,采取有针对性的举措让他们成为斗志昂扬的勇士,去自动自发地完成工作任务。能够做到这一点,领导者的管人艺术才可以称之为炉火纯青。

020及时向能力低下者亮红牌

选对人才,才能办对事情。尤其是安排重大任务时,领导人必须对下属的能力有全面的把握、深刻的认识,在人尽其才的基础上顺利完成工作目标。在此,尤其需要警惕那些能力低下的员工被委以重任,一旦出现问题将会产生连锁反应,影响工作大局。历史上,诸葛亮错用马谡而丢失街亭,就是最好的例证。不给能力低下者重要的任务,或者不给予超出其能力范围之内的重任,才能实现“用对人,万象更新”的管理目标。

时下,不少公司在人员上开始实行阶梯式管理。所谓阶梯式管理,就是在用工时采取终身员工、固定工、合同工、试用工、临时工等多种形式,根据员工能力进行阶梯式排列,根据级别高低来确定工资收入。这种模式强调流动式管理,员工可上可下,可高可低,不仅有效克服了全员固定、吃大锅饭的弊端,还能及时提醒能力低下者提高工作干劲。

仁福集团是一个大型民企,企业内部实行阶梯式排列,这样员工不仅能看到自己,还能看到别人,通过彼此之间的比较,会自然而然地产生压力,从而激发动力。员工进厂后通常都会先签订3个月的试用合同,根据其表现,再分别签2年、3年、5年的合同,直到工龄满十年,才签订长期合同。

长期合同往往不受时间、岗位等条件的限制,只要做得好就会升为固定工,如果做得不好就会随时面临下降的危险,而这一切都取决于个人的能力和表现。通过用工形式的这种流动,员工的收入、培训、福利、医疗、养老金等,也会随之相应变动。只要用工形式升一个台阶,那么员工的待遇就会上一个档次;反之,用工形式降一个台阶,那么员工待遇就会减少一部分。比如医疗费,同等工龄,固定工每年一般可以拿到医疗补贴780元,补贴之外的医疗费还会报销70%;试用合同工每年通常可以拿医疗补贴280元,补贴之外的医疗费报销40%。这种管理模式不仅解决了企业规模扩大后对用工方面的多层次需求,还能对那些能力低下者进行淘汰和督促,实在是一箭双雕之举。

这种动态管理,让员工的身份永远处在变化之中,可上可下。如此一来,员工就会充满危机感,工作也会更加努力。当然管理必须有据可循,条件下发到人,必须要让员工清楚地了解怎样才能得到晋升,以及在什么状况下会面临降级或淘汰。阶梯式的管理方式打破了“铁饭碗”,让那些怀着“不求有功,但求无过”心态的人也能有所触动,进而激发他们的工作热情,使他们更加用心地工作。

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