当老板容易，做好老板难。有一天当你成为别人的老板，不妨多从下属角度考虑，柔性与大棒政策并行，效果或许会更好。
商量之后再命令
《伊索寓言》中有这样一则寓言：太阳和北风打赌，看谁能先让行人把大衣脱去。于是太阳用它温暖的光轻而易举地使人们脱下大衣；而北风使劲地吹，反而使行人的大衣裹得更紧。太阳与北风的故事，向我们说明了这样一个道理：对下属要像太阳那样，用温暖去感化他们，使他们自觉地敞开心扉；如果像北风那样使劲地吹，一味地强制逼压，反而会使他们始终对领导心存戒备。
从管理角度来讲，威胁和严厉的警告能够保证工作水准，但问题是，在日常工作中有时这样行不通，常常是领导刚转过脸去，大家又我行我素了。在可能的情况下，最好避免强制，使别人服从的最有效的方法是让对方觉得受到了尊重，例如：“我知道你是不会被强迫的……”“没有人非要强求你做……”“任何人都强迫不了你的……”“由你决定……”
当然，这些方法看起来有些冒险，但通常是非常有效的，因为它们首先消除了反抗心理，其次也可迫使对方接受任务。
领导管理员工就应该对他们软硬兼施，先商量后命令，让下属接受命令之后产生“吃不了兜着走”的心理压力。
领导者大多数是富有各种经验，而且非常优秀的，所以大多时候照他的命令去做，是没什么错误的。可是如果领导者老是持这样的想法，就会令下属不满，令其感到压抑，而不能从心底产生共鸣，同时也变成因为没办法，只好“好吧，跟着你走吧”这样一种情况。如此，就不可能真正有好的点子，产生真正的力量。
所以在对人做指示或下命令时，要像这样发问：“你的意见怎样？我是这么想的，你呢？”然后必须留意，是否合乎下属的意见，以及下属是否彻底了解，并且要问，至于问的方式，也必须使对方容易回答。
松下幸之助自从创立松下电器公司以来，始终是站在领导者的位置。但在此以前，他也曾经站在被人领导的立场，所以下属的心情，他多半能够察知。因为自己有过这样的体验，所以在下命令或做指示时，他都尽量采取商量的方式。
如果采取商量的方式，下属就会把心中的想法讲出来，而你认为下属言之有理，就不妨说：“我明白了，你说得很有道理，关于这一点，我不这样做好不好？”诸如此类，一面吸收下属的想法或建议，一面推进工作。这样下属见自己的意见被采纳，就会把这件事当做是自己的事，认真去做；同时，因为他的热心，自然会产生不同的效果，这便成为其大有作为的活动潜力。即使在封建社会，凡是成功的领导者，表面上下命令，实际上也经常和部下商量。
如果能以这样的想法来用人，则被用的人会自动自觉地做好工作，领导也会轻松愉快。因此领导在用人时，应尽量以商量的态度推动一切事务。
先备台阶，再批评他人
心理学家研究表明，谁都不愿把自己的错处或隐私在公众面前曝光，一旦曝光，就会感到难堪或恼怒。因此，在交际中，如果不是为了某种特殊需要，就应尽量避免触及对方所避讳的敏感区，避免使对方当众出丑，必要时可委婉地暗示对方你已知道他的错处或隐私，对他造成一定的压力，但不可过分，只需“点到为止”。既使当事者体面地“下台阶”，又尽量不使在场的旁人觉察，这才是最巧妙的“台阶”。
在广州一家著名的大酒店，一位外宾在吃完最后一道茶点后，顺手把精美的景泰蓝食筷悄悄“插入”自己的西装内衣口袋里。服务小姐不露声色地迎上前去，双手捧着一个装有一双景泰蓝食筷的绸面小匣子说：“我发现先生在用餐时，对我国的景泰蓝食筷颇有爱不释手之意。非常感谢你对这种精细工艺品的喜爱。为了表达我们的感激之情，经餐厅主管批准，我代表酒店，将这双图案最为精美并且经过严格消毒处理的景泰蓝食筷送给你，并按照酒店的‘优惠价格’记在你的账簿上，你看好吗？”那位外宾当然明白这些话的弦外之音，在表示了谢意之后，说自己多喝了两杯“白兰地”，脑袋有点发晕，误将食筷插入内衣口袋里，并且聪明地借此“台阶”，说：“既然这种食筷不消毒就不好使用，我就‘以旧换新’吧！哈哈哈。”说着取出内衣口袋里的食筷恭敬地放回餐桌上，接过服务小姐给他的小匣，不失风度地向付账处走去。
如果服务员想让这位外宾“出洋相”，真是太容易了，但她没有那样做，而是委婉地暗示对方的错处。懂得说话艺术的人往往会这样不动声色地让对方摆脱窘境。
古人云：“人非圣贤，孰能无过？”有过而不接受批评，只能在错误的道路上越走越远。可见，批评在工作中是非常必要的。但是，如果领导的批评言辞不当，不注意批评的技巧和方法，就会导致一些意想不到的事情发生。因此，要想收到良好的批评效果，就需要掌握批评的技巧和方法。
下面简单介绍几种批评的方法：
1．在批评别人之前先自我批评
毛泽东在1962年的一次发言中一方面严厉批评党内压制民主的恶劣现象，一方面坦率地对近几年工作中的错误承担责任。他说：“凡是中央犯的错误，直接的归我负责，间接的我也有份，其他同志也有责任，但是第一个负责的应当是我。”在毛泽东的带动下，其他主要的中央领导也在会上诚恳地自我批评，会议取得了良好的效果。这种先自我批评的方法，能够减轻下属的心理负担和抗拒心理，使他们能够接受批评，冷静地审视自己的错误。
2．运用抑扬结合法
即在批评别人时，先找出对方的长处称赞一番，然后再提出批评，最后使用一些鼓励性的话语。这种方法使人认为你的批评是公正客观的，自己既有过失，也有成绩。这样就减少了因批评所带来的抵触情绪，收到良好的批评效果。
某领导发现秘书写的总结有不妥之处。他是这样批评秘书的：“小张，这份总结总的来说写得不错，思路清晰、重点突出，有几处写得很有见地，看来你下了工夫。只是有几个地方提法不妥，有些言过其实，有的地方尚缺定量分析，麻烦你再修改一下。你的文笔不错，过去几次写总结也是越修改越好，相信你这次也一定能修改出一个更好的总结来。”这样说，秘书会感到领导对自己很公正、很器重，充满期望和信任，因而会很卖力地把总结修改好。
3．运用明褒暗贬的方法
某位领导碰到全厂有名的后进青年，主动打招呼：“小唐，你好！”对方不冷不热地冒一句：“不敢说好，我是厂里有名的坏蛋。”领导忙接过话头说：“你一不偷，二不抢，三不搞腐化，怎么会是坏蛋呢？这种说法是错误的。你不是坏蛋，说你不可救药，不仅否定了你，也否定了教育者自己。”这番话首先稳定了对方情绪，满足了对方的自尊心，同时又促使对方反思：为什么不偷不抢，名声却不好呢？这种明褒暗贬的批评法运用得当，能收到很好的效果。
当然，批评的方法远不止以上三种，作为领导者，只有讲究批评的方法和口才技巧，才能达到预期的目的。
人才：最适合的才是最优秀的
一个组织要想成功，只靠一个领导者是远远不够的，领导者需要别人来帮助他。但并不是任何人都有这个能力或资本协助领导，这时，作为领导的你就要在人群中选出你需要的人。
汉高祖刘邦说：“运筹帷幄之中，决胜千里之外，我不如子房；镇守国家，安抚人民、发饷送粮保障军队，我不如萧何；指挥百万军队，战必胜，攻必取，我不如韩信。他们三位，都是人中豪杰，因为我能任用他们，所以我能得到天下。”从这里完全看得出用人的重要性。
选用人才是有原则可循的。有的人认为，自己能够网罗到最优秀的人，就一定能够成就大事，实则不然。在团队中，选用最适合的人而非最优秀的，才是制胜的法宝。
有些人专业素质非常高，思想品质却十分差劲，这种人即使本领再高，恐怕也不能成为最合适的人选。
对德才关系做了较为全面、较为精辟论证的，是宋朝的司马光。司马光明确指出德与才是不能分开的，德靠才来发挥，才靠德来统帅。从德和才两个方面出发，司马光把人分为四种：德才兼备为圣人，德才兼亡为愚人，德胜才为君子，才胜德为小人。在用人时，如果没有圣人和君子，那么与其得小人，不如得愚人。因为有才而缺德的人是最危险的人物，比无才无德还要坏。司马光还说，人们往往只看到人的才，而忽视了德。自古以来，国之乱臣，家之败子，都是才有余而德不足。司马光是封建社会的思想家，自然有他的思想局限性，但是就德才关系本身的分析来看，他的论述还是比较深刻的，有重要的历史学术价值。
用人以德为先，次之才学，也就是说要防止重才而轻德的现象出现。有才而缺德，这样的人只能是奸才、歪才、邪才。当然，只有德而没有才的人也不是我们所需要的人才。缺才有德的人，是忠厚人、老实人、辛苦人、正派人，但才气没有了，这样的人也不是做事所需的人才。
三国时期的诸葛亮是大德大才的旷古奇才，用人也以德才兼备为准则。蒋琬、费祎、姜维都是诸葛亮精心选拔的，作为他理政、治军的接班人。蒋琬入蜀初期任丰都县长，刘备下去巡视，适见蒋琬饮醉，不理事，大怒，要杀他。诸葛亮深知其人的能力和德行，便为之说情。刘备敬重诸葛亮，听其言，才不加罪。后诸葛亮提拔琬为丞相府长史，每次出征，蒋琬都足食足兵相以供给。诸葛亮常赞蒋琬为人“忠雅”，可与他辅佐蜀汉王业。诸葛亮死前，密表刘禅：“臣若不幸，后事宜以付琬。”诸葛亮死，蒋琬执政，其人大公无私，胸怀广阔，能团结人，明知时势，做到国治民安。蒋琬病，荐费祎代之，费祎为人明断事、善理事、知军事，他在任时边境无虞，魏人不敢正窥西蜀。姜维继诸葛亮复兴汉室之志，屡次北伐，虽无大胜，但魏兵也不能侵入。及司马昭派大军伐蜀，刘禅昏庸不听姜维派兵扼守阴平之议，邓艾得以偷渡而直捣成都。刘禅出降，并令姜维降，姜维想假降待机杀钟会以复兴蜀汉，其夙愿虽未实现，足见其人忠烈。
刘备死后，有诸葛亮及其后继者蒋琬、费祎、姜维等辅佐，刘禅这昏庸之王才得安坐帝位达41年之久。而曹操死后，其子曹丕篡汉，魏立国虽有45年，但早在17年前司马懿就发动政变夺取曹爽的军权，魏政权已归司马氏，魏已名存实亡，魏政权存在实际只有28年。孙权死后，孙亮立为吴帝，内部不和，国势日弱，遂被晋灭。孙权后人掌权只有27年。三国相比，蜀汉政权较稳固，无内部互相倾轧、争权夺利之事，这是因有德才兼备的贤臣辅佐之故。
我们选用的最合适的人，应该是德才兼备、善于团结合作的人。有了这样的人辅佐，成大事就时日不远矣。
因势利导，应对难缠的下属
所谓“马蝇式”下属，就是那些上司难以相处或难以对付的下属。
