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第8章 法则7 好方案+不落实=0

工作中,任何言语都略显苍白,只有行动最有说服力。任何一个500强员工都是“行动上的巨人”。做行动上的巨人,一方面要说到做到,马上行动,绝不拖延;一方面在遇到问题时,首先想到的是用行动证明,而不是做徒劳的口舌之争。

说到做到,马上行动

富兰克林说:“把握今日等于拥有两倍的明日。”将今天该做的事拖延到明天,而即使到了明天也无法做好的人,占了大约一半以上。今日事,今日毕,说做就做,马上行动,才能成就大事。

在职场上,成功者和失败者之间的区别,往往不在于工作能力的大小或想法的好坏,而在于是否有勇气相信自己的想法,并能否及时采取行动。

成功者真正的才能在于他们审时度势然后付诸行动的速度,这才是他们最引以为豪的,也是他们出类拔萃、占据实业界最高、最好职位的原因。什么事一旦决定马上就付诸实施是他们共同的特点,“说做就做,马上行动”是他们的口号。

而与马上行动相反的是“拖延”。大多数人都或多或少存在着拖延的习惯,“等明天”、“等合适的时候”、“等条件具备再干”、“等找到工作”、“等结婚”、“等小孩长大”、“等退休”……这样等下去,最后可想而知,结果只能是“等到下辈子吧”。

做事爱拖延,是一种恶习。拖延的恶习,往往让人失去做事中所追求的东西,并使人的时间、精力和情感在无谓的浪费中消失殆尽。

“现在就动手做吧!”

这句话是一个最惊人的自动启动器。任何时候,当你感到拖延的恶习正悄悄地向你靠近,或者当拖延的恶习已迅速缠上你,使你动弹不得时,你都需要用这句话提醒自己、驱动自己。

总有很多事情需要去做,如果你正受到懈怠和懒惰的钳制,那么不妨就从碰见的任何一件事着手。是什么事并不重要,重要的是,你突破了无所事事的恶习。从另一个角度来说,如果你想逃避某项工作,那么你就应该从这项工作着手,立即进行。否则,事情还是会不断地困扰你,使你觉得烦琐无趣而更不愿意动手。

歌德说:“把握住现在的瞬间,从现在开始做起。只有勇敢的人身上才会赋有天才、能力和魅力。因此,只要坚持做下去就行,在实干的过程当中,你的心态会越来越成熟。有了开始,不久之后你的工作就可以顺利完成了。”

一个勤奋的艺术家为了不让任何一个灵感溜掉,当他产生新的灵感时,会立即把它记下来,比如身边的一张纸上,或者是他的衣服上——即使是在深夜,他也会这样做。他的这个习惯十分自然,毫不费力。可是如果这个艺术家一定要等回到了画室,展开了画布,调好了颜料,才执笔捕捉灵感。那么,待一切就绪后,也许无论他再怎么苦苦思索,美好的灵感火花早已模糊,没了踪影。一个优秀的员工都应具有说做就做、马上行动的习惯,就像艺术家记录自己的灵感一样自然。

人要想成功,就要一点一滴地奠定基础。先给自己制定一个切实可行的目标,确实达到之后,再迈向更高的目标。

说做就做,马上行动吧!

执行力决定竞争力

所谓落实,其实就是执行力的问题。

执行力到底重不重要?我们看到满街的咖啡店,唯有星巴克一枝独秀;同是做PC,唯有戴尔独占鳌头;都是做超市,唯有沃尔玛雄踞零售业榜首。很多企业的经营理念和战略大致相同,但绩效却大不相同,道理何在?关键是在于执行力!全世界做网络设备最大的思科公司,拥有垄断技术,思科总裁竟然认为公司的成功不在于技术,而在于执行力。

很多企业家会有这样的共识,凡是发展快且发展好的世界级公司,都是执行力强的公司。盖茨曾坦言:“微软在未来10年内,所面临的挑战就是执行力。”IBM总裁郭士纳也认为:一个成功的公司管理者应该具备三个基本特征,即明确的业务核心、卓越的执行力及优秀的领导能力。中国阿里巴巴的马云也有同样的感受:三流的点子加上一流的执行力,永远要比一流的点子加上三流的执行力更好。任何事情计划得再好,不如现在就卷起衣袖开始做。

执行力决定竞争力,不仅对企业如此,对员工来说,亦是如此。

老板们都明白,好的决策未必有好的结果,如果执行得不好,这个结果可能就是不好的。一位老板曾这样抱怨说:“我的思路已经到位,关键是下面的员工跟不上。总部制定了策略、计划,总是不能在分公司有效执行,分公司总认为总部的方案不好,叫他们自己出方案,他们又做不出来,即使做出来,也没有任何专业性,让你没办法批准。刚开始我以为是我们做计划的方式有问题,后来采取了参考下面计划的民主做法,还是不行。整个公司的效率非常低,真是头痛,基本上所有分公司都是这样。”

优秀的员工应当具备超强的执行能力,无论遇到多大的困难,都能够使自己成为那个把信送给加西亚的人。执行是一种主动服从上司,坚持将任务进行到底,直至圆满结束的精神。

与此同时,执行需要一定的自主意识,要善于变通,而不是死守教条。

辛辛那提大学乔治?古纳教授在教授秘书学时,提到了这样一个案例:

一天,某公司经理突然收到一封非常无礼的信,信是一位与公司生意交往很深的代理商写来的。经理怒气冲冲地把秘书叫到自己的办公室,向她口述了这样一封回信:“我没有想到会收到你这样的来信,尽管我们之间存在一些交易,但是按照惯例,我仍要将此事公之于众。”之后,经理命令秘书立即将信打印寄出。对于经理的命令秘书现在有四种选择:

照办法:“是,遵命。”说完,转身回到自己的办公室将信打印寄出。

建议法:如果将信寄走,对公司和经理本人都非常不利。秘书想到自己是经理的助手,有责任提醒经理,为了公司的利益,哪怕是得罪了经理也值得。于是对经理这样说:“经理,这封信不能发,消一消气,把它撕了算了。”

批评法:秘书不仅没有照办,反而向经理提出忠告:“经理,请您冷静一点,回一封这样的信,后果会怎样呢?在这件事情上,难道我们自己就没有值得反省的地方吗?”

缓冲法:当天快下班时,秘书将打印出来的信递给已经心平气和的经理:“经理,可以把信寄走了吗?”

乔治?古纳教授选择了缓冲法。他认为,照办法是对于经理的命令忠实坚决地执行,作为秘书确实需要这种品质,但是仅仅“忠实坚决”照办,仍然可能失职。建议法是从整个公司利益出发,对于秘书来说,这种富于自我牺牲的精神也是难能可贵的,但是,这种行为又超越了秘书应有的权限。批评法是秘书干预经理的最后决定,也是一种越权行为。乔治认为,照办法和建议法这两种执行方式虽不足道,但毕竟还有商量的余地,批评法是最不可取的,而采用缓冲法,在秘书的职责范围内巧妙地对领导决策施加影响,既无越权之嫌,又收到了良好的效果,因而是最好的办法。

在以上的案例中,建议法被乔治?古纳教授排除了,因为有越权之嫌,不过在其他场合,下级给上级提建议或忠告,是执行上司指令的重要途径,也是正确之举。但效果如何,取决于你的行事方式,取决于你是否在正确的时间、地点,以正确的方式做正确的事情。为此,应该注意以下几点:

要在上司心平气和、心情好的时候提出,在上面的例子中,即使建议不越权,盛怒的经理恐怕也难以接受。

要多利用非正式场合,少利用正式场合;多利用非工作角色身份,少利用工作角色;尽量两人私下交谈,一般不要公开提意见。

要以变通的方式提出,多从正面去阐述自己的观点,而不要从反面去否定、批驳上司的观点,甚至可以有意回避或做迂回变通。

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