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第4章 不懂带人,你就自己干到死(1)

如果管理只是单纯地管人,就算你费尽心思,绞尽脑汁,也不可能把人管好,只有懂得从管人上升到带人,才能把企业管好。不懂带人,新人难以成长。结果要么是蜀中无大将,廖化为先锋;要么干脆无人可用,最后不得不更加事必躬亲,累及自我。不懂带人,再好的点子也是纸上谈兵,再好的项目也只能胎死腹中。带好人,就可以实现1+1>2的效果,不懂带人,就会使1+1<2。

1巧妙带人比费尽心思管人更重要

有一位非常负责的管理者,每次分派工作都会从开始到结束,事无巨细,指示得非常清楚。比如,安排下属布置会议室,他会对下属小张说:“摆100把椅子。”对下属小李说:“买10斤茶叶。”对下属小黄说:“买10箱水果,5箱橘子。”对下属小邓说:“会标上的字要用毛笔写,找谁写……写多大……”

也许开始下属们尚能接受,但时间一长,大家肯定不会太情愿,因为他们会觉得上司就像一个喋喋不休的老太婆,什么事情都管,管得那么细,让他们没有一点自主权,干起活来挺没劲的。尤其是当上司的主意并不高明,他们提出意见上司又不采纳时,他们更不愿意按照领导的意思去办,但又迫于无奈,只好硬着头皮去执行。试问,在这种情况下,他们会迸发出强烈的积极性、责任感吗?会把任务执行到位吗?

管理者们要明白,反感被别人管是人的本性。生活中,我们经常听见小孩说:“你凭什么管我?”“我不要你管!”就连小孩都有排斥被管的情绪,更何况是成人呢?而且管人还有诸多危害,对下属的成长极为不利,对企业效益的提高也不利。

首先,过度管理会打击下属的积极性。原本解决问题的办法有100种,管理者让员工用某一种,而这种办法并非最好的,但员工只能照办。渐渐地,员工会懒得思考办法,只知道按照管理者给出的办法执行,这样员工的创造性就慢慢丧失了。

有一位心理学家曾说:“对创造者来说,唯一最好的刺激是自由——有权决定做什么和怎么做。”管理者越俎代庖,无异于给下属的思维上锁,锁住了他们的积极性,也锁住了他们的创造性。

其次,过度管理会导致下属不自信,不利于锻炼下属的实际工作能力。许多管理者继承了为人父母者的品质,对待下属就像父母对小孩一样,生怕员工把事情办砸了,千叮咛、万嘱咐。这很容易影响下属的自信心,不利于下属提高工作能力。

员工的成长过程,就是一个犯错、摸索、尝试的过程,走一些弯路、摔一些跟斗有什么关系呢?反而会让下属变得更加坚强和成熟。如果处处呵护着下属,下属就会变成未经世面的“弱智儿”。

真正高明的管理者才不会事无巨细地管,他们往往只告诉员工期望得到什么结果,而不会告诉员工应该怎样去做。比如,让员工推销一批商品,他们只会告诉销售目标、产品的价格、相关的经济合同等,而不会告诉他们去哪儿推销,怎么向客户推销。这样下属就可以充分地发挥自己的主观能动性,开动脑筋想办法完成任务。所以说,巧妙带人比费尽心思地管人更重要。

通用集团前CEO杰克·韦尔奇曾经说过:“掐着他们(员工)的脖子,你是无法将工作热情和自信注入他们心中的。你必须松手放开他们,给他们赢得胜利的机会,让他们从自己所扮演的角色中获得自信。当一个员工知道自己想要什么的时候,整个世界都将给他让路。”

有个年轻人学做西装,师傅只简单地告诉他一遍怎么做,然后就让他自己做。当他遇到困难时,他就会请教师傅,但师傅只是提醒他、引导他、暗示他,而不会直接告诉他怎么做。师傅说:“你自己想半天甚至一天,实在想不出来我再教你,这样印象深刻,否则,你问我我就马上告诉你怎么做,你明天就会忘掉,到时候还是不会,还要问我。”

这位师傅不愧是一个教练型的领导,他懂得巧妙带徒弟,激发徒弟的思考意识,而不是原封不动地把方法告诉徒弟。如果你想成为优秀的管理者,那么你很有必要学习这位师傅的带人方法。

不可否认的是,“带人”也是“管人”,但它比管人更高级,涵盖面更宽。如果管理者只是单纯地管人,就算你费尽心思、绞尽脑汁,也不可能把人管好,而且你管得越严,越适得其反。只有懂得从管人上升到带人,才能把企业管好。要想带好人,不妨从下面几个方面努力:

(1)用“理人”代替“管人”

管理管理,重要的不是“管”,而是“理”。中国人经常说:“你为什么不理我?”“半天都没人来理我。”中国人对别人的不理睬、忽视很在意,因此,管理者要注意这个问题,少管下属,但要多理他。

理下属,表明你关心他,关注他,看得起他,这样下属也会理你。这就叫“敬人者人恒敬之”。而管就是看不起,表明我比你能力强,比你职位高,你要听我的,这会让下属没面子。总之,要想员工尊敬你、服从你,你就要多理他,少管他,让他知道你器重他。

(2)用“安人”代替“管人”

仅仅是“理”人还不够,要想下属努力工作,最高的境界是“安人”。你把下属安抚好了,即使你不理他,他也会好好工作。所谓安人,通俗的解释是把人安顿好,人一安顿好,就没事了。安顿好了下属,就容易打动下属的心。这表现为尊重并信任下属、敢于放权,不要一开口就说:“我看你也做不好。”这样下属真的会做不好。你要说的是:“你放心去做吧,我相信你能做好。”这是一种激励人的方法。

(3)用“传帮带”代替“管人”

“传帮带”是独具特色的带人方法,“传”是指传授、传承,“帮”是指帮助,“带”是指带动、带领。在传帮带中,管理者与教练的角色合二为一,然后运用自己的经验、智慧帮助下属成长,带领他们共同完成使命。

2带出一群精兵强将是企业发展壮大的关键

很多管理者个人能力很强,在某一领域甚至称得上是专家,但是他们不一定能带领好一支团队。因为他们习惯了做执行中的主角,喜欢大小权力一把抓,喜欢让员工当他们的助手,最后他们取得了突出的业绩,而员工的表现却很一般,整个团队的战斗力也没有得到提升。

美国著名管理学家哈默有一个朋友,他在公司是领导者,每天除了要与客户进行电话联络外,还要处理公司的大小事情,桌子上的公文一大堆,每天他都忙得不可开交。

后来,这位朋友对哈默说:“我做得事情太多了,我的员工却只做简单的工作,也不愿意动脑筋思考问题。”

哈默对他说:“我不否认你的个人能力,但是作为领导者,你是不称职的,因为虽然你很优秀,但是你却没有让员工变得更优秀,你的团队依然停滞不前。这对公司发展是意义不大的,因为公司的壮大靠的不是一个或几个领导者,更多的应该靠广大员工,靠整个团队的付出。”

一个优秀的管理者,即使不吃不喝、不睡觉,一天也只有24小时可供使用。若不能充分调动员工的积极性,让员工变成精兵强将,那么单靠管理者个人的力量,是不可能推动企业发展的。因此,管理者的工作重点应该是建设团队,让团队成员变得更优秀,这才是企业发展壮大的关键。

怎样才能让团队成员变得更优秀,让团队力量壮大呢?毫无疑问,答案是正确地用人,选好人,用好人,用对人,并让每个人都有强烈的团队意识,相互间保持协作与支持。同时,作为公司的最高领导者,要在中层管理者心中树立这样一种管理理念:带出一群精兵强将才是你应该做的事,表现自我、突出自我,忽视对员工进行培养,是不值得提倡的。这样,中层管理者们才不会以个人的业绩为荣,而是以他们各自团队的业绩糟糕为耻。

刘先生和吴先生分别是一家公司两个营销团队的主管,两人水平不相上下。工作上,刘先生认真负责,工作之余,他有强烈的学习意识。一年下来,他的个人业绩在全公司名列前茅,而且拿了很多重量级的资质证件,他以为这样可以在不远的将来,为自己的职业晋升增加筹码。

然而,一年后总公司市场部经理一职空缺,公司打算从公司内部提拔人才担任市场部经理,刘先生信心满满,很多员工也认为市场部经理一职非刘先生莫属。可是当公司宣布市场经理的人选时,刘先生彻底傻眼了,这个人不是他,而是吴先生。

刘先生非常气愤,他找到公司老板,说:“我的市场营销能力大家有目共睹,去年我的业绩全公司第一,我这么出色,为什么不让我,而是让吴先生做市场总监?”

老板平静地对刘先生说:“我知道你的业务能力很强,而且你考了很多资质证书,这证明你个人水平、能力十分出色,但并不代表你带领团队的能力出色。你看看,去年你的业绩非常突出,可是你的团队总业绩却很糟糕。这一年你的团队业绩与前年相比,没有任何增长,而吴先生担任营销主管的一年里,让他团队的总业绩比往年翻了5倍,虽然他个人的业绩不如你,但是他给公司带来的效益却是你的5倍,这个你不得不承认。”

听到这里,刘先生无话可说了。这时,老板对刘先生说:“也许你完全有能力培养出优秀的下属,也让你的营销团队变得更加有战斗力,希望你今后朝这方面去努力,而不是一味地追求个人的业绩。要知道,公司考核你的业绩主要是看你所带领的团队为公司创造了多少利润,而不只是根据你个人的业绩来考评你。”

刘先生说:“那么我该怎么做呢?我有时候担心下属的业绩会超过我,所以我总是抢着接单。”

老板说:“在这方面,你可以向吴先生学习,他花费了大量的精力和心血,为公司培养了5名非常优秀的业务骨干,他们在销售方面的技能非常出色,甚至都超过了吴先生,但是吴先生丝毫不担心他们超越了自己,因为他始终看的是团队的业绩。”

一个优秀的管理者不但要自己会打仗,更要让下属们都成为精兵强将,成为独当一面的人物,这样公司才会有希望。因此,管理者要努力把下属培养成人才,培养出一个有战斗力的团队,而不仅仅是追求个人业绩。在这方面,杰克·韦尔奇为广大管理者做出了一个榜样。

杰克·韦尔奇曾经说过:“我的主要工作是培养人才。我就像一个园丁,给公司750名高层管理人员浇水施肥。”管理者不仅要对企业和上级承担责任,还应该对下属负责,指导他们完成工作任务、帮助他们成长。当下属的能力不断提高,当他们变得越来越优秀时,团队的战斗力自然会提高,企业才会茁壮成长。

3要把庸才变成干将,自己先要做个干将

一家企业生存和发展的关键在于员工的执行力,有执行力,企业的战略规划才能落实到行动,才有可能变为现实。ABB公司的董事长巴巴维克曾表示:“成功靠的是5%的正确决策加上95%的高效执行。”微软总裁比尔·盖茨也坦言:“微软在未来10年内所面临的挑战就是执行力。”

执行力不仅是决定企业生存和发展的关键,还是评判一个人能否成为干将的关键要素。不少管理者都想把下属变成有执行力的干将,但他们自己却光说不练,说起战略规划一套一套的,但就是没有行动力。这种“语言上的巨人、行动上的矮子”很难把庸才变成干将。

我们不否定“光说不练”型管理者的能力,但问题是能力不代表执行力,如果他们有能力,却不解决实际问题,那能力再强也没有意义。而有些管理者不但个人能力强,而且执行力也强,他们在把庸才变成干将之前,自己就是一个优秀的干将。在这方面,电视剧《亮剑》中的主角李云龙就是一个典型。

李云龙身上有一名优秀领导者具备的3种重要能力,分别是思考力、判断力、执行力。这三种特质是一个干将必须具备的素质。在《亮剑》中,有这样一个故事:

李云龙为了带领战士们战胜装备精良的日本鬼子,他采用了近乎实战的训练方法。他说:“宁可让战士们在训练中受伤,也不让他们在战场上送命。”接着,他灵光一现,提出了一个创造性的想法,他决定成立一个特种技能突击队。

什么意思呢?那就是让有武术刺杀技能的战士组成一个专门的刺杀格斗突击队;让擅长投手榴弹的战士组成一个专门的掷弹队;让枪法准的战士成立一个狙击手突击队。通过这种方式,让战士更加专业化,使战士们能够发挥自己的优势,做自己擅长的事。

这个案例充分体现了李云龙的思考力。李云龙的这种用人思路,对现代企业用人特别有借鉴意义。因为尺有所短、寸有所长,让人才在自己擅长的岗位上做事,他们才会最大化地释放能量,这也有利于他们提高执行的积极性。

在惯性思维下,要想成立一个特种技能突击队,一般的做法是让各连队以班为单位逐级上报战士的特殊技能,但这会延长时间周期。李云龙是怎么做的呢?他的做法是请人煮一锅猪肉,然后把全体战士都召集过来,向大家宣布:我们要成立特种技能突击队,你们谁有特殊技能,马上上报,只要符合特殊技能要求的,都可以吃到猪肉。

要知道,在当时的革命年代,吃一锅香喷喷的猪肉,是一件非常难得的事情,对战士们具有非常大的吸引力。因此,战士们纷纷自告奋勇踊跃报名,李云龙当场将符合要求的员工安排到各个技能突击队,并奖赏他们猪肉。

从这个故事中,我们可以看到李云龙在把想法变成现实方面的执行力。他想好了就干,毫不犹豫,而且采用的办法非常直接了当,效果十分明显,没有任何拖泥带水。如果把李云龙视为现代企业的管理者,毫无疑问他是一位优秀的管理者,是一位充满执行力的干将。下属们在他的带领下,一定会成为冲锋陷阵、披荆斩棘的勇士。

身为企业领导者,只有你积极去行动,去解决问题,用高效的执行力证明自己是一个干将,你才有可能影响你的下属,带动你的下属提高执行力,让他们完成从“庸才”到“干将”的转变。

莱特原本是底特律一家汽车公司的一名普通销售员,但由于他做事积极主动,经常迎难而上攻克高难度的销售目标,最后他被公司提拔为销售部的经理。下面,我们就来看一下莱特是如何获得提拔的。

受经济危机的影响,美国汽车业受到了重创,汽车市场疲软,公司为了度过危机,经过详细地核算之后,提出了年度600万美元的销售额。如果完不成这个销售额,公司将会出现亏损。

销售部经理认为这个目标根本不可能实现,私下里开始怨天尤人,下属们也充满抱怨。为了使公司降低年度销售指标,他经常找各种理由与上级交涉,强调完成这个销售指标的困难。公司拒绝降低销售指标,销售经理这才不得不将600万美元的销售指标平均分配给各个销售员。

莱特作为一名普通的销售员,没有任何抱怨,他想如果拖延下去,肯定完不成指标,如果现在立即去执行,还有可能完成指标,就算最后真的完不成,也可能会接近那个目标。于是,他开始拼命地推销。

离年终一个月时,销售部经理和其他员工只完成各自目标的一半,但莱特已经圆满完成了自己的销售目标。由于销售业绩不好,销售部经理提出了辞职,莱特由于表现出众,被公司任命为新的销售部经理。

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