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第51章 蓝海思维:以尊为争,价值创新

《蓝海战略》是2005年哈佛向全球推出的一种价值创新的战略思维方式,它认为过度强调降低成本、改善效率,只在原有的市场进行差异化消耗,终究会落入企业削价竞争的“红色海洋”,鼓励企业跳出竞争者圈子,把策略焦点从竞争对手身上移开,专注大局而非数字,超越现有的需求,并且为客户创造更有价值的创新,大胆改变原有的市场游戏规则,才能从“血流成河”的激烈竞争市场中,开创出无人竞争的“蓝色商机”。

企业为了在竞争激烈的全球化市场上存活下去,需要采取蓝海策略,对员工来说,又何尝不是。经济的发展与网络技术的普及,让我们每个人接受的是同样的信息和知识,如何在有着相同知识背景的人群中脱颖而出呢?如何展现你独特的个性,让别人觉得你虽然不是最好的,却是不可替代的呢?企业的蓝海战略或许可以给我们每个人一些启示。

开发蓝海,是最有效的策略

20世纪80年代以来,迈克?波特的竞争战略成为企业战略主流思维,其核心思想是以竞争为中心的“红海战略”。

2005年,哈佛商学院出版社出版了W?钱?金(韩国)和勒尼?莫博涅(美国)合著的《蓝海战略》。很快,这本书就席卷全球,成为出版商、民众、企业和学者们竞相讨论和追逐的对象。

“红海”代表已知的市场空间,在红海中,每个产业的界限已经被划定并为人们所接受,竞争规则也已为人们所知。企业试图在这样一个环境中击败对手,夺取更大的市场份额,但随着市场空间越来越拥挤,利润和增长的前途也就越来越暗淡。最后产品成了货品。

与红海相对,蓝海代表着待开发的市场空间,代表着创造新需求,代表着高利润增长的机会,也就是说,蓝海是未知的市场空间。

当前经济全球化,竞争日趋白热化,许多公司都在削价竞争,形成一片“血腥”的红海。在这种情况下,如果想在竞争中求胜,唯一的办法就是不能只顾着打败对手,而是要在红海当中拓展现有产业的边界,开发出还没有被开发的蓝海,形成没有人竞争的全新市场,这才是最有效的策略。 蓝海战略一举颠覆了传统思维模式。传统模式:一是只注意现有客户;二是进行更加精细的客户细分。“蓝海”反其道而行之,关注潜在客户,而不只着眼于现有客户;致力于大多数客户的共同需求,而不是注重客户的差异化。

蓝海战略实质上是“敢为天下先”的一种比较科学的思维方式。一些大企业已有过实证的案例。例如1992年格兰仕从服装行业挺进家电,直接杀入全国微波炉行业“红海”中,短短五年时间,把微波炉行业变成了自己的“蓝海”,又是何等气壮山河、智慧横溢的创举!又例如,2005年末,美的集团在全国家电行业率先发布蓝海战略,推出中、美、日三方联合创新的“天钻星”产品。虽然仍属于差异化概念,不完全是真正意义的蓝海战略,但探索精神可嘉。

2007年3月,盛大宣布独家代理唯美德公司开发的网游巨制——苍天,实现了继“传奇”之后的再次合作。发布会上,陈天桥再次表示盛大将继续蓝海的探索,而“苍天”就是一个蓝海游戏的典型案例。

“盛大从来不会做红海式的、互相侵占资源式的竞争,包括我们的免费模式,并不是以免费来增加恶性市场竞争,而是在免费了以后我们有了新的方向。”陈天桥表示蓝海思维的应用将仍然是盛大的战略重点。

“最近欧美网络游戏的产业发展,以及对全球化、世界扁平化的趋势,欧美进入网络游戏的趋势越来越明显,我们也在积极地关注,并且我们也在积极地寻找和欧美游戏合作的一片蓝海。”陈天桥认为游戏大作应该已经是在市场上被检验成功的,或者是一支已经被证明有过成功产品开发经验的团队开发的游戏。在这一点上,欧美和日本的手柄游戏遥遥领先于网络游戏。

对陈天桥来说,这一次也许又是一个先破后立的蓝海型机会。“像这次‘苍天’的游戏,它是用手柄来玩格斗类的游戏,但是,我们中国好像还没有这种的例子。我觉得它既代表3D游戏,也代表了欧美流行的方向。我觉得这款游戏就可以代表我们对未来游戏发展趋势的思考。”

蓝海思维规避了红海竞争中的白热化竞争风险,摆脱既有市场竞争者,开创无人竞争的“蓝海”,通过改变竞争疆界,使在原有市场中竞争力低下的企业,在新市场空间中迅速成长,并成为竞争的优胜者。

避实击虚,绕过锋芒

二战期间,法国为了防御德军入侵而浇铸了坚固的“马其诺防线”,防线也的确固若金汤,正面攻击的德军伤亡惨重,不能靠近防线一步。但是闪击战之父海因茨?古德里安将军的坦克却绕道比利时,另辟战场,从比利时和法国边界打开一个大洞,德国部队如洪水般穿过阿登森林,包抄法国部分,并孤立了“马其诺防线”。法国军队土崩瓦解,法国也沦为**德国的附属国。

古德里安将军的这种战术,就是不与竞争者竞争,正面进攻不行,抄后路。

二战结束后,美日的航线主要被美国航空公司控制,对于日航来说,要想发展自己的业务,非常艰难。为了改变生意清淡的状况,日航高薪聘请美国飞行员,购置一流的飞机,严保飞行安全和设施的先进,但由于竞争对手也采取了同样的措施,所以日航在竞争中仍处于劣势。

如何改变这种现状呢?日航决定以改善服务为突破口:世界各大航空公司的服务都大同小异,如精美的食物、和颜悦色的空姐、彬彬有礼的服务……但如果日航能够在飞机上展现日本的传统文化,不就能吸引好奇的西方乘客了吗?于是,日航经过精心设计,让空姐身穿各种款式的和服,在飞机上向顾客展示日本的茶道;在送餐时以日本女性特有的温柔指导顾客怎样用筷子;为顾客服务时以日式鞠躬表示礼貌……这种种充满了浓郁日本风情的服务方式,果然引起了西方游客对日本文化的浓厚兴趣,一些原本没有打算去日本旅游的西方人,也纷纷乘坐日航的班机前往日本观光。日航通过改善服务,不与竞争对手拼硬件而赢得了市场。

日航和其他航空公司相比,既没有硬件上的优势,也没有资金上的长处,它如何在竞争中获胜呢?显然,它没有和竞争对手进行正面竞争,而是挖掘自身的优势,把握自身的长处,以改善服务为突破口,从而改变了自己在竞争中的弱势局面。日航这种主动开拓市场空白,不与竞争者竞争的企业经营思维就是蓝海思维。

在日益严峻的全球化竞争中,一个企业越有竞争力,就越能在市场中处于主动地位。企业竭尽全力节约成本、提升效率,然而产品差异化日益缩小,产品质量日趋一致,处于割喉杀价的“血腥红海”中,企业将如何超越其他竞争对手?蓝海思维告诉企业家,要改变思路,开拓新的市场空间,摆脱竞争对手,从而不与竞争者正面竞争,这一思维核心突出强调的是差异化。

差异化就是向市场或顾客提供具有独特利益的产品和服务,这种产品和服务与众不同,在一定的时段内具有不可替代性。有了这种差异,就能有效地回避与竞争对手的正面碰撞和竞争;有了这种差异,就能使自己的产品在市场上独树一帜;有了这种差异,就能先入为主,在消费者中建立品牌忠诚度,就能提高竞争门槛,有效地阻止后来跟进模仿的竞争者。因此,不与竞争者竞争,就是通过差异化创造市场,差异化才能占领市场,才能在竞争中立于不败之地。

可见,企业要开拓蓝海商机,就要不与竞争者竞争,而要避实击虚,重新发现市场,重新界定市场。

美国“七喜”汽水是运用蓝海思维成功的典型案例,它创造了“非可乐”的品牌定位,巧妙地把饮料分成可乐型与非可乐型两大类,自己则以非可乐型的代表出现,从而避免了与行业霸主可口可乐的正面冲突,开辟了新的市场空间,在竞争中占据了有利的位置,使之一跃成为市场上三大饮料之一。

蓝海思维所提倡的是一种崭新的市场理念,即:企业要通过转型,摆脱传统竞争导向的观念,由旧有市场发展出新的市场空间,或完全跳脱旧的市场空间,进入全新领域。

蓝海思维告诉人们两种摆脱竞争的方式:一是摆脱旧市场的束缚,创造新的市场空间,从而捷足先登,最典型的例子是江南春创建的分众传媒;二是发现原有市场的缺陷,找到“杯子里一半没有水”的地方,从而使市场空间扩大,进而推动企业的快速发展。

思考与互动

请阅读著名战略专家姜汝祥博士关于“蓝海”的阐释,谈谈你的认识:

“我觉得我们很多企业打着蓝海的幌子,实际上是为他们的机会主义找借口。赚钱的机会很多,没有人不让你赚,但如果你把这个上升到蓝海战略高度,为自己找到合理性,最后你很可能不知道自己在哪个地方犯的错误。对于任何行业,真正的蓝海不是又找到什么赚钱的行当,而是通过价值创新,开发出符合消费者和客户需求的产品。

蓝海并不在彼岸,蓝海永远在此岸。蓝海是针对消费者和客户而言的,不是针对产业而言的。全世界做多元化成功的公司都是超一流的公司,比如GE,其他90%的公司都做专业化,那就说明90%以上的蓝海都在自己的脚下。”

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