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第39章 习惯38 不断改进,优化自己的工作

一项工作只有不断改进、优化后才能达到更加完善的状态,所以,作为一名优秀员工应该全面地、客观地了解一个事物,然后集思广益、博采众长,力求把工作做得更好。

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卓有成效的管理者都非常重视“员工参与管理”。管理者应认真听取员工对工作的看法,积极采纳员工提出的合理化建议。员工参与管理会使工作计划和目标更加趋于合理,并增强员工工作的积极性,提高工作效率。

1880年,柯达公司创始人乔治?伊士曼首先研究成功一种新的感光乳剂。这一发明引起了人们的重视,他的研究开始得到别人的赞助。经过6年时间,他终于研制出卷式感光胶卷,即“伊士曼”胶卷。新型感光胶卷的出现,结束了用湿漉漉的、笨重易碎的玻璃片做底片的历史。又过了两年,他又研究出手提式小型照相机。这种照相机命名为“柯达一号”。摄影爱好者从此结束了用马车装载照相器材的日子。

伊士曼的一系列发明,为他赢得了可观的财富。这时,他成立了“伊士曼—柯达”公司,专门生产照相器材。

为了改善公司的经营管理,伊士曼很重视听取员工的意见。他认为公司的许多设想和问题,都可以从员工的意见中得到反映或解答。为了收集员工的意见,他设立了建议箱,这在美国企业界是一项创举。公司里任何人,不管是白领还是蓝领,都可以把自己对公司某一环节或全面的战略性的改进意见写下来,投入建议箱。公司指定专职的经理负责处理这些建议。被采纳的建议,如果可以替公司省钱,公司将提取头两年节省金额的15%作为奖金;如果可以引发一种新产品上市,奖金是第一年销售额的3%;如果未被采纳,也会收到公司的书面解释函。建议将被记入本人的考核表格,作为提升的依据之一。

柯达公司的“建议箱”制度,从1898年开始实施,一下坚持到现在。第一个给公司提建议的是一个普通工人,他的建议是软片室应经常有人负责擦洗玻璃。他的这一建议得奖20美元。设立建议箱100多年来,公司共采纳员工所提的70多万个建议,付出奖金达2000万美元。这些建议,减少了大量耗财费力的文牍工作,更新了庞大的设备,并且堵塞了无数工作漏洞。例如,公司原来打算耗资50万美元,兴建包括一座大楼在内的设施来改进装置机的安全操作。可是,工人伯金翰提出一项建议,不用兴建大楼,只需花5000美元就可以办到。这建议后来被采纳,伯金翰为此获得5万美元的奖金。

进入20世纪80年代以后,柯达公司的员工向公司提建议更为积极。1983、1984两年有1/3以上的员工提过建议,公司由于采纳员工建议而节省了1850万美元的资金,为提建议的员工付出370万美元的奖金。柯达公司设立“建议箱”所取得的成果,吸引了美国不少企业。柯达公司设立“建议箱”的做法为我们的管理决策提供了一个很好的启示:要作出正确的决策必须要善于集思广益,博采众长。

一个高效能的管理者应当能够接纳不同的意见,虚心听取不同的声音,这样才能确保自己作出正确的决策。

本田宗一郎是日本著名的本田车系的创始人。他为日本汽车和摩托车业的发展作出了巨大的贡献,曾获日本天皇颁发的“一等瑞宝勋章”。在日本乃至整个世界的汽车制造业里,本田宗一郎可谓是一个很有影响力的重量级传奇人物。

1965年,在本田技术研究所内部,人们为汽车内燃机是采用“水冷”还是“气冷”的问题发生了激烈争论。本田是“气冷”的支持者,因为他是领导者,所以新开发出来的N360小轿车采用的都是“气冷”式内燃机。

1968年,在法国举行的一级方程式冠军赛上,一名车手驾驶本田汽车公司的“气冷”式赛车参加比赛。在跑到第三圈时,由于速度过快导致赛车失去控制,赛车撞到围墙上,导致油箱爆炸,车手被烧死在里面。此事引起巨大反响,也使得本田“气冷”式N360汽车的销量大减。因此,本田技术研究所的技术人员要求研究“水冷”内燃机,但仍被本田宗一郎拒绝。一气之下,几名主要的技术人员决定一起辞职。

本田公司的副社长藤泽意识了事情的严重性,就打电话给本田宗一郎:“您觉得在公司是社长重要,还是一名技术人员重要?”

本田宗一郎在惊讶之余回答道:“当然是社长重要啦!”

藤泽毫不留情地说:“那你就同意他们去搞‘水冷’引擎研究吧!”

本田宗一郎这才醒悟过来,毫不犹豫地说:“好吧!”

于是,几个主要技术人员开始进行研究,不久便开发出适应市场的产品,公司的汽车销售量也大大增加。这几个当初想辞职的技术人员均被本田宗一郎委以重任。

一个成功的领导者应当像本田宗一郎先生一样,有容纳不同意见的胸怀,集思广益、博采众议,这样才能用活众人的智慧,取得卓有成效的工作业绩。

大力推行“群策群力”活动,发动全体员工动脑筋、想办法、提建议,以便改进工作、提高效率。“群策群力”活动有多种模式,最常见的模式被称为“施政会议”。

——GE公司“群策群力”活动

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