柯维博士认为，工作的效率不高就是因为被一些琐碎的事给拖住了后腿。所以说一名优秀的人士应该意识到授权在管理中的重要性，不会因为授权而动摇自己的位置，相反，他会通过授权使自己的工作趋向于完美。
推荐指数：☆☆☆☆
51岁的高尔文是摩托罗拉创办人的孙子，也是许多人公认的好人，他个性温和，为人宽厚。1997年，他接任摩托罗拉的CEO时，认为应该完全放手，让高层主管自由发挥。
然而自2000年开始，摩托罗拉的市场占有率、股票市值、公司获利能力连连下跌。它原是手机行业的龙头，市场占有率却只剩下13％，劲敌诺基亚则囊括35％；股票市值也缩水72％；到2001年第一季度，摩托罗拉更创下15年来首次亏损纪录。
《商业周刊》当时给高尔文打分数，除了远见分数为B之外，他在管理、产品、创新等方面都得了C，在股东贡献方面的分数是D。
事实证明，由于高尔文放手太过，不善控权，因而没有掌握公司真正的经营状况。他一个月才和高层主管开一次会，在发给员工的电子邮件中，谈的尽是如何平衡工作和生活。
高尔文的放手哲学也许是对的，但问题出在他对公司真正的状况并不了解。摩托罗拉曾经公开宣布，要在2000年卖出一亿部手机，但是这个愿望最后被无情的现实击破。事实上，内部员工几个月前就知道目标无法达成，只有高尔文弄不清楚状况。
他盲目地采取放手政策的结果是，组织没有活力，渐渐变成了一个庞大的官僚体系。摩托罗拉原有6个事业部，由各个部门自负盈亏。由于科技聚合，每个产品的界限已分不清楚，于是摩托罗拉进行改组，将所有事业部汇集在一个大伞下。结果是，整个组织增加了层级，变成了一个大金字塔。
一直到2001年年初，高尔文才意识到问题的严重性——摩托罗拉的光辉可能就要断送在他的手上。他开除了首席营运官，进行组织重整，让6个事业部直接向他报告。他开始每周和高层主管开会。高尔文终于下定决心改变自己“好人、放手”的作风，企图力挽狂澜。摩托罗拉也因此渐渐有所起色。
柯维博士认为，工作的效率不高就是因为被一些琐碎的事给拖住了后腿。所以说一名优秀的人士应该意识到授权在管理中的重要性，不会因为授权而动摇自己的位置，相反，他会通过授权使自己的工作趋向于完美。
当然，在授权的时候，也要注意以下几个方面的问题：
1．掌握正确的授权方法
不同的授权方法会产生不同的效果，一名高效能人士应当掌握正确的授权方法。授权的方法按照不同的维度，有不同的划分方法。按照授权受制约的程度，授权的方法有：
（1）充分授权。
（2）不充分授权。
（3）弹性授权。
（4）制约授权。
充分授权是指管理者在向其下属分派职责的同时，并不明确赋予下属这样或那样的具体权力，而是让下属在管理者权力许可的范围之内，自由、充分地发挥其主观能动性，自己拟订履行职责的行动方案。这种授权的方式虽然没有具体授权，但在事实上几乎等于将管理者自己的权力——针对特定的工作和任务的——部分下放给其下属。充分授权的最显著优点在于能使下属在履行职责的工作中实现自身价值，获得较大的满足，最大可能地调动下属的主观能动性和创造性。对于授权管理者而言则大大减少了许多不必要的工作量。充分授权是授权中的“高难度特技动作”，一般只在特定情况下使用，基本要求授权对象是具有很高素质和责任心的下属。
不充分授权是指管理者对其下属分派职责的同时，赋予其部分权限。根据所授下属权限的程度大小，不充分授权又可以分为几种具体情况：
①让下属了解情况后，由领导者作出最后的决策。
②让下属提出详细的行动方案，由领导者最后选择。
③让下属提出详细的行动计划，由领导者审批。
④让下属果断采取行动前及时报告领导者。
⑤让下属采取行动后，将行动的后果报告领导者。
不充分授权是现实中最普遍存在的授权形式，它的特点是较为灵活，可因人而异、因事制宜，采取不同的具体方式。但它同时要求上级和下级、管理者和下属之间必须事先明确所采取的具体授权形式。
弹性授权是综合充分授权和不充分授权两种形式而成的一种混合的授权方式。弹性授权是根据工作的内容将下属履行职责的过程划分为若干阶段，在不同的阶段采取不同的授权方式。
弹性授权的精髓在于动态授权的原理。弹性授权具有较强的适应性，当工作条件、内容等发生了变化时，管理者可及时调整授权方式以利于工作的顺利进行。管理者在应用弹性授权时的技巧在于保持与下属的及时协调，加强双向的沟通。
制约授权是指管理者将职责和权力同时委托和分派给不同的几个下属，以形成下属之间相互制约地履行其职责的关系，如会计制度上的相互牵制原则。制约授权形式的应用要求管理者准确地判断和把握使用的场合。它一般只适用于那些性质重要、容易出现疏忽的工作之中。制约授权在应用中的另一个要点在于，警惕制约授权可能带来的负面效应，过分的制约授权会抑制下属的积极性，不利于提高处理工作的效率。制约授权作为较特殊的一种授权方法，一般要求与其他授权方法配合使用，取其利，去其弊。
2．注重授权流程与关节点
授权是一个连续性的流程，授权由计划走向操作化的方案，关键在于把握这一流程中的关节点，授权的全部奥妙正在于这些关节点之中。一个高效授权的管理者，他的全部授权技能体现在对这些关节点的把握之中。
（1）做好授权准备：扫除授权障碍，明确授权意识，创造授权气氛，制订授权计划，有目标授权，针对特定任务授权，任务本身需要整理规范和明确。
（2）选择合适的受权者：根据下属的潜能、心态、人格挑选合适的人完成特定的事。
（3）授权的发布：授权计划的最后商定，宣告授权启动，明确任务及权限，制定考核标准。
（4）进入工作：管理者放手让受权者完成工作，对一般性的工作方式不进行干涉。
（5）控制进展：管理者要保证工作以一定速度进行，应当给下属适当压力，让其感到责任，保证工作按计划完成。
（6）约束授权者：注视下属行为偏离计划的倾向，防止授权的负面作用，及时反馈信息，保证授权沿预定轨道前行。
（7）检收工作，兑现奖罚：评价工作完成情况，按预定绩效标准兑现奖励或惩罚，总结授权，形成典范，全面提升管理水平。
3．把握授权时机
对于一名高效能人士来说，制订了合适的授权计划，掌握了正确的授权方法，接下来要做的就是要把握合适的时机，选择一个适当的时机，切入授权，这个时机的选择对于授权的效果可能会有显著的影响。
这种时机既可能是一些特殊的事件，也可能是一些司空见惯的现象再次出现。把握这种时机，导入授权，能让下属切实感到授权之必要，或避免授权进入过程的生硬。
有效的授权者常在下列情形出现时授权：
1.管理者需要进行计划和研究而总觉得时间不够。
2.管理者办公时间几乎全部在处理例行公事时。
3.管理者正在工作，频繁被下属的请示所打扰。
4.下属因工作闲散而绩效低下。
5.下属因不敢决策，而使公司错过赚钱或提高公众形象的良机。
6.管理者因独揽大权而引起上下级关系不和睦。
7.公司发生紧急情况而管理者不能分身处理时。
8.公司业务扩展，成立新的部门、分公司或兼并其他公司时。
9.公司人员发生较大流动，由更年轻、有活力的中层管理者主持各部门、团队工作时。
10.公司走出困境，要改变以往的决策机制以适应灵活多变的环境时。
授权的导入需要有三个基本条件：
1．管理者头脑中形成清晰的思路和完整的授权计划。
2．选择恰当的时机切入授权。
3．选择适当的形式宣告授权。
一个杰出的高效能经理人必须做到的一点就是善于授权。
——[通用电器总裁]杰克·韦尔奇
