要能够在高温中“孵出小鸡”是柳传志成功的一个重要理念。不过，不得不承认中国目前的企业生存环境还不是最佳状态，就拿鸡蛋孵小鸡来比喻。鸡蛋孵小鸡的最好温度是37.5度到39度。柳传志比喻说：“我想我们在1984年办企业的时候，当时的环境温度是42度，大多数的鸡蛋孵不出小鸡。到今天，我想大概还有40度左右，也不是很好，但已经不错了，已经有大批的鸡蛋能孵出来了，但是还要生命力比较顽强。我们一方面对政府呼吁，要改善环境温度。政府不要总是要求鸡蛋的生命力多顽强，那是鸡蛋自己的事，政府应该努力的是如何改造环境，将法律规定得更合理。另一方面，我们这些鸡蛋在一起就是要更好地去研究怎么提高自身的生命力，以使自己能够在环境温度高一点的时候，依然能孵出小鸡来。”
重视“班子”理念
那么当环境问题解决了以后，总裁应该怎么做好管理工作呢？联想有一套属于自己的管理理念，而且在这一套理念中，最核心、也最能体现出中国本土特色的就是“班子”理念，现在就将其贡献出来与大家共享。
1.预防建班子的“常见病”
第一种“病”：“1+1＜1”
所谓“1+1＜1”，即前边那个“1”（“1”就是总裁），加上后边的班子后，甚至比总裁一个人管还糟糕。这很可能是因为你的班子里有宗派，有各种各样的纠纷性问题。如果有纠纷存在，那还不如不要班子，这就是“1+1＜1”的问题。这种问题主要分下面两种情况：
一种情况就是把你调到那个单位去，那个单位以前就已经有宗派了，这时候问题很难解决。这种情况在国营企业还是很多的。柳传志研究发现，宗派问题对某些国营企业是一个先天的问题，怎么讲呢？就是国有企业的总经理，到了59岁，他不能走褚时健的路，这种路犯法，但是又希望能够保证一些正常的生活待遇不变。在这样的前提下，一个非常合理的方式，就是退休前，破格选拔跟自己感情非常要好的人。这确实对他个人会有好处，可是第一把手这么做，党委书记看得很明白，也会这么做，他也选一个亲信来提拔，然后第二把手也这么做。这样有两三个人这么做，而且下边还形成体系，这就形成了宗派。有了宗派以后，问题就麻烦了，话就不能放在桌面上说了。说的内容都是很冠冕堂皇的，但是底下各自有自己的系统。到了这种时候，这个企业便相当难受了。
另一种情况，你所在的企业是一个新企业，或者说在这个企业里边还没有这样的问题时，你怎么去做呢？核心的一点就是看总裁本人是不是把企业的利益放在第一位。你如果能够做到把企业的利益放在第一位，能将话放在桌面上说，你就会制定出一系列的规章制度，这个问题就好解决。
另外企业内必须解决无原则纠纷。很多企业里下级埋怨上级，说上级的坏话，或者对其他部门表示不满，而在联想这种情况确实是很少，几乎没有。因为我们这里有个明确规定，就是当各个部门的第一把手和第二把手与他的下级发生了无原则纠纷的时候，第一次我们会毫不客气地把下级调走，或者是降级，不允许无原则纠纷存在。但是处理完了以后，我们也会跟这个第一把手说：如果经调整，新换了人，还再有这个情况，你的位置就要注意了。
这样一来，每个人都会很小心地注意上下级怎么能够配合好。这种做法未必科学，但是解决了无原则纠纷，一会儿都不能让它存在。否则一个企业里像打仗一样，会带来很大的问题。1995年香港联想大亏损，实际上总经理和他在香港的部属在某些方面的无原则纠纷也是有一定影响的。
第二种“病”：“1+1＜2”
柳传志特别指出，“1+1＜2”，即有了这个班子后，虽然比你一个人强，但是你调动班子的积极性不充分，本来应该大于“2”和远大于“2”，让班子形成一个合力，结果却没做到。这其实是对班子的成员如何进行激励的问题。
如何进行精神激励？假如一个人是班子里一个主要成员的话，那么做到以下两条就觉得可以了：
第一点，就是在这个班子里他要有责权利相统一的一个舞台，并要能得到保证。这就是说，他要明确，他的工作和整个大的战局是什么样的关系；他必须要知道自己负责的这块业务在大战局里是一个什么位置；自己的管理资源是什么；有什么条件。也就是让他自己来管理，做好了怎样，做不好怎样，他心里要明白。这时候，这个人感觉就不一样了，因为他有一片自己的舞台了。
第二点，就更进一步了，就是这个舞台怎么给呢？要用一定的规则方式给，而不是第一把手随意给。举一个例子，联想（香港）的那个合作伙伴，在分配认股权给员工的时候，他在私下告诉员工给你多少股，分配的数量未必少，但是这些香港员工虽然拿了认股权却未必把自己当主人，他完全觉得是从老板兜里拿的，是一种恩赐，这就不行。因此，应该有一套规则，共同来参与制定这件事情，如果规则有了，而且定规则的时候，是每个骨干签字认可的，你想这是什么感觉？这时候主人的感觉就出来了。
否则，就会出现：很多总裁很能干，他自己定下来该怎么做，他说完了，员工就去做，这可以；但当总裁不说的时候，员工就完全是一种被动的情况。你又要员工主动，又要按照你随意性的意见去处理，那可能是做不到的。如果能像我说的这样，企业第一把手跟下级员工之间的关系，就是大发动机跟小发动机的关系，你所带动的就不是齿轮，不是螺丝钉。员工也可以成为一个发动机，而且能跟你同步。如果能做到这样，这个企业活力就非常大了。
2.破解建班子的四个难题
第一个难题：班子成员不合格的时候怎么办？
这时有两点一定要做到：首先，就是在一个企业里建班子的时候，要以德为主。“德”的标准就是看领导者能不能把企业的利益放在第一位。德很重要，因为企业要由小变到大，班子本身的调整是必然的，如果这个人本身是要不择手段的为自身谋取利益，将来一定会出毛病。当然，德才兼备最好，实在不能得兼的时候，应该将“德”放在第一位；
其次，要注意在班子更迭的时候，把话放在桌面上说。就是当某些成员不合格的时候，要明确地告诉他，有时关着门两个人说，有时当众说，但一定摆在桌面说，绝不能不说。这样，在调整上就不会有太大困难。
第二个难题：班子里有分歧怎么办？
比如说班子里面共七人，结果这边四个人，另一边三个人。这种情况如果非要靠投票去解决总不太好，所以建议大家注意一点：把话从根上说起，从原则的地方说起。因为大家的利益归根到底都摆在桌面上，企业利益到底是什么是可以说得清楚的，然后一点点往下理，这时候问题就好解决了。
比如像联想的认股权证问题就是这样解决的。当初，对于认股权证给什么样的人，不给什么样的人，是全员持有，还是骨干员工持有，有不同的意见。这时候大家就可以分析：到底认股权证是用来干什么的？主要是为了激励员工让企业有更好的发展。那么是骨干员工起的作用大，还是一般员工起的作用大？当然骨干员工起的作用大，因此就应该有一个倾向。但是没有一般员工的行不行呢？不行，因为企业内的空气会非常干燥，稍有个火星，就会燃烧。因此空气应该湿润些，所以普通员工也应该有，只不过少点就是了。
从根上把问题想清楚以后，具体问题还是好解决的。凡是问题想不清楚，就应退到更高的一个原则角度去考虑。
第三个难题：班子的整体素质怎么提高？
对于这个问题，要考虑阶段性这个因素，应采取如下几种方法：
（1）当班子成员素质比较低、能力不是很强或企业规模比较小的情况下，可以采用指令性的工作方法，就是一把手说了算。这就要求一把手应该想得更多，拿出主要的权力来以你说的为准；
（2）当班子的成员也逐渐成熟起来时，一把手可以将指令性方式变成指导性方式，就是大家一起来讨论，班子成员应该参与发表意见，你先提个意见，大家再针对你的意见来讨论，最后定下统一决策。
（3）如果再进一步发展，像到了联想今天的规模，干脆就是参与性的方式，也就是将要解决的事情谈清楚，大概是什么情况，然后以班子里其他成员的意见为主，作为一把手则只是积极参与。现在我好像是个制片人，年轻同志是电影导演，片子怎么拍，以导演的意思为主，制片人只表示大方向。
总之，用这样的方法就会不停地提高企业员工的素质，也会使年轻人一层一层的涌现出来。
第四个难题：选拔什么样的人才好？
另外，组建班子，还涉及如何发现和选拔人才的问题。对于人才，柳传志强调，特别要善于总结和学习，因为不管你是做哪项工作的，它都有自己的边界条件，所以你做完以后，失败也好，成功也好，自身要善于总结和善于归纳到底这个仗是怎么输的，或怎么赢的。凡是做到这样的人，他就有可能晋升。光能把事情做好，那是不够的，所以联想强调要能干会说。说本身不光是口头表达，本质是进行归纳。其实一流的人才，就是一个善于总结的人。
最后，归纳总结一下，做一个好的总裁要做到哪些呢？第一、总裁要明白自己的企业里的事是个什么事；第二、总裁要明白什么样的人能做什么样的事，他应该出现在什么位置上，他具有什么样的特点，这个你要清楚；第三、你手里边的人是个什么状况，他们和你想要的状况肯定不一样，你必须得明白公司内的关键人员的特性；第四、你用什么样的方法来使用自己手里的人，或者去发现更好的人才。把这几点做好了，总裁就当好了。
