对韦尔奇来说，沟通是个人的事。个人的沟通有时远远超过程序化的沟通所达到的效果。管理者和员工一段随意的或短暂的对话远比在企业内部刊物上刊登大段文章来得更有价值。管理者应知晓“意外”两字的价值。每个星期，韦尔奇都会不事先通知去造访某些工厂和办公室；临时安排与下属共进午餐；工作人员还会从传真机上找到韦尔奇手写的便笺，上面是他遒劲有力又干净利落的字体。所有这些的用意都在于领导、引导和影响一个机构庞大、运行复杂的公司。
韦尔奇非正式沟通的成功说明：在同一个公司里，员工之间、上下级之间的沟通是非常重要的。有了沟通，大家可以达成共识；有了沟通，同事之间可以消除很多误解；有了沟通，能够在团队内部创造和谐宽松的工作环境。因此，在公司或团队里，你一定要学会和别人沟通。
那么，对于一个员工来说，要进行有效沟通，可以从以下几个方面着手：
（1）一定要知道你要表达的是什么，即明确沟通的目的。如果目的不明确，你自己都不知道自己要说什么，怎么能让别人明白呢？那自然就达不到沟通的目的。
（2）一定要知道什么时候、什么场合说，即要掌握好沟通的时机。当你的沟通对象正大汗淋漓地忙于工作时，你要求他与你商量这个周末消遣的事情，显然时机很不适宜。
（3）必须知道对谁说，即要明确沟通的对象。尽管你说得非常精彩，但如果你选错了对象，自然也就达不到沟通的目的。
（4）必须知道怎么说，即要掌握沟通的方法。
除此之外，作为企业的一个优秀员工还要学会认真倾听。沟通是个双向的过程，一个优秀员工除了要知道怎么沟通，还要知道怎样去倾听。只有做到用心倾听，才能准确地理解对方要表达的意思，才能帮助我们更好地去进行有效的沟通。
问题思考：
1．对于杰克·韦尔奇的做法，你有何见解？
2．你能够与老板、同事、下属进行有效的沟通吗？你有什么更好的沟通方法吗？
世界500强企业文化宣言与管理之道
苹果电脑公司：调整长期绩效
苹果电脑公司设计的平衡计分法，使高级管理层的注意力集中到一个能使讨论范围不再局限于毛利、股权报酬率和市场份额的战略上。一个对苹果公司管理层的战略思想十分熟悉的小型指导委员会，从5个方面一一选择应当集中的测评类型，并在每种类型中确定若干种测评办法。在财务方面，苹果公司强调股东价值；在顾客方面，强调市场份额和顾客满意度；在内部程度方面，强调核心能力；最后，在创新和提高方面，强调雇员态度。苹果公司的管理层按以下指标一一分析了这些测评类型：
1．顾客满意度
从历史上看，苹果公司曾是以技术和产品为重心的公司，靠设计出更好的电脑进行竞争。顾客满意度指标刚开始引入时，目的是使雇员适应公司向顾客推动型的转变。但是，苹果公司意识到自己的顾客基础不是同质的，因而觉得有必要独立进行自己的调查，以弄清全球范围内主要的细分市场。
2．核心能力
公司经理人员希望雇员高度集中于少数几项关键能力上，如用户友好界面，强劲的软件构造，以及有效的销售系统。不过，高级经理们认识到，以这些能力为尺度测评绩效比较困难。因此，公司目前正在研究对这些难以衡量的能力如何获取量化指标。
3．员工的投入和协调程度
苹果公司每两年在公司的每个组织中进行一次全面的员工调查；随机抽取员工进行调查则更为频繁。调查的问题包括员工对公司战略的理解程度，以及是否要求员工能创造出该战略一致的结果。调查结果说明了员工反应的实际水平及其总体趋势。
4．市场份额
达到最大能力的市场份额，对高级管理层十分重要。这不仅是因为显而易见的销售额增长收益，而且是为了使苹果的平台能牢牢吸引和保住软件开发商。
5.股东价值
股东价值也被视为一个业绩指标，虽然这一指标是业绩的结果，而不是驱动者。把这一指标包括在内，是为了消除以前对毛利和销售增长率的偏好，因为这两个指标忽视了为未来取得增长，今天必须进行的投资。股东价值指标量化了为促进业务增长而进行的投资可能产生的负面影响。苹果公司的多数业务是在职能分工的基础上组织的（销售、产品设计、全球范围的生产和经营），因此，只能计算公司整体的股东价值，而不能分层计算。不过，这一指标可以帮助各个单位的高级经理们分析他们的活动对公司整体价值的影响，并对新的业务活动进行评价。
苹果电脑公司的5个绩效指标被用作基准，与行业中最优秀的组织进行比较。现在，它们还被用来制订经营计划，并被纳入高级经理人员的报酬计划中。
索尼化解员工冲突的方法——五房间熄火法
在企业内部、员工之间难免出现这样那样的矛盾，甚至发生争执，闹得不可开交。为此，索尼公司特意创造了一种饶有趣味的化解冲突之法——“五房间熄火法”，就是，当员工间发生矛盾时，闹矛盾的员工需要先后进入五个房间：
第一个叫“哈哈镜室”。满脸怒容的员工进入后，先照哈哈镜，看到哈哈镜中扭曲变形而又怪模怪样的自我，他会忍不住笑起来，一笑解千愁，在笑声中他们自然消了些气，脸色开始有所缓和。
第二个叫“傲慢像室”，里面有一个橡皮造的塑像斜眼看着你，表示蔑视和看不起你。这时工作人员让闹意见的员工拿橡皮榔头去打那个傲慢像，尽情宣泄还未消尽的气，以达到心理平衡。
第三个叫“弹力球室”。墙上绑着一个球体，连着强力橡皮筋。先让闹意见者使劲拉开球后放开，球打在墙上马上反弹回来，击中闹意见者的身体，旁边工作人员会问：“你痛不痛？”“为什么会痛？”然后告诉闹矛盾者，这叫“牛顿定律”，有作用力就有反作用力，你去惹人家，人家就会报复你。让员工冷静地想一想这其中的道理。
第四个房间，这是家工厂的“劳资、劳工关系展览室”。让闹意见者认真观看过去资方怎样关心员工以及员工之间怎样互相友爱的实例，以加强对闹意见员工心理的触动，引导他们反思自己的言行。经过上述四个房间后，经理在第五个房间等候。
第五个房间叫“思想恳谈室”。管理人员征求闹意见者的意见，看矛盾如何解决。经历了四个房间的员工，这时大多已冷静下来，双方一般自然会主动解决矛盾，心平气和地接受批评和做自我批评。妥善地解决了员工之间的矛盾后，管理人员对两人还要勉励一番，并给予物质奖励。
微软在中国的使命
在中国，我们希望：通过与中国民族信息产业的合作，创造出杰出的、最适合中国的软件产品，使中国像世界其他地方一样，从微软的技术和解决方案中获得最大的效益，从而为中国知识经济的发展和人民生活水平的提高作出自己的贡献。
我们在中国肩负的具体责任是：
协助政府发展中国软件产业；
积极参与政府和企业进行信息化建设；
提供广大普通用户最为信赖的产品；
帮助合作伙伴发展壮大；
为中国软件产业培养软件精英；
成为良好的企业公民。
通用电气员工守则
1.通用的理念有多个方面，其中，GE永远推崇的是三个传统：坚持诚信，注重业绩，渴望变革。
2.“无界限组织”模式：企业的市场响应速度对于在信息时代生存的企业是特别重要的，而市场响应速度的高低在很大程度上取决于企业有无畅通的沟通机制。杰克·韦尔奇按小公司的特点为GE公司设计、实施了“无界限组织”模式。
3.“群策群力”活动：GE公司大力推行“群策群力”活动，发动全体员工动脑筋、想办法、提建议、改进工作、提高效率。“群策群力”活动有多种模式，最常见的模式被称为“施政会议”。
