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第10章 数据和企业管理,高层更看重大数据(2)

8点半的时候,刘峰到达办公室,他的第一件事就是打开电脑查收邮件。因为公司总部与北京有6个小时的时差,所以刘峰经常会收到总部同事夜里发来的邮件。今天早上,刘峰打开邮箱时,里面已经有了18封邮件。关于查看邮件,刘峰也有着自己的方法:刘峰首先会查看那些只发给他一个人的邮件,因为那里面通常有关于他直接负责的事务;接下来,刘峰才会查看群发的邮件;最后,则是那些抄送的邮件。在快速查看邮件的过程中,刘峰会对一些简单的邮件,直接回复过去,重要的则标记好,而不太重要的则直接转发给下属。当刘峰处理完今天的18封邮件时,已经是8点50分了。

接下来,刘峰就开始思考关于招聘的工作了。现在,想要招几个既专业又懂市场的人才,实在是太难了。虽然猎头招聘能找到这样的优质人才,但因为部门的预算有限,手头的经费只能支持他通过猎头招一个人才,另外两个则只能想其他办法了——拓宽招聘渠道成了当务之急。

(2)工作安排要周密。

8点55分的时候,秘书小董来到了公司,两人打了个招呼,刘峰就让她休息一会,等十分钟之后讨论工作安排。

刘峰想要小董负责招聘工作,但小董既没有这方面的背景,也不懂得关于研发的专业知识,因此,刘峰必须得详细地教导小董怎么去做才行。

十分钟之后,小董来到了办公室,刘峰就详细说了关于这次招聘的工作:首先,刘峰介绍了这次招聘工作的背景、困难和重要性,以及关于所需人才的具体指标;然后,刘峰明确告诉小董,希望她在目前4个主要的行业网站上,以及微博上发布招聘信息,并提醒她注意,行业网站的招聘内容与微博上的要有所区别,至于具体如何去做,可以自己“百度一下”;刘峰又询问了小董今天既定的工作计划,经过一番计较之后,刘峰就提出了要求,让小董在下午2点之前完成草稿发给他,等到审核通过后,要在下午2点之前发布完成,并反馈各网页招聘信息的截图;最后,刘峰询问小董是否能够做到,小董自然给予了肯定的答复。

(3)量化分析很重要。

安排完招聘工作,已经9点半了,刘峰来到了会议室——今天有一场各部门经理都须参加的市场会议,会议的主要内容其实就是关于马上就要到来的“小长假”的促销事宜。市场总监直接就问道:“促销目标大家都知道了,那应该采取怎样的促销形式,要投入多少预算呢?”

刘峰其实早早就做好了准备,于是直接递交了自己的分析数据:根据近五年的销售数据,在对信函直邮、媒体广告、网站抽奖等推广形式的每年投入产出比进行分析后,刘峰还根据市场环境,指出了每种推广形式在未来一年的升降趋势。最后,刘峰提出应该将推广重点放在“网站抽奖”上,因为近几年来,这种推广形式的参与人数平均每年上升达到38%,而投入产出比则平均上升29%,而其他推广形式则表现平平。

接下来,大家重点讨论了如何去做网站抽奖,而市场总监也对这种方案表示支持。

(4)决策需要集思广益。

10点半的时候,公司资深调查顾问陈杰如约到访,在一个月之前,刘峰就将关于新产品的20份设计稿交给了陈杰,让他的团队做好市场调研工作,并从中选出三款最受欢迎的界面。由于新产品的目标客户是年轻白领,刘峰曾经找到200个不同年龄和消费水平的白领进行调研,从而在500多个设计稿中选出了这20个,但因为自己精力有限,因此,刘峰需要找专业的调查公司来做更细致的调研工作。

陈杰的调查范围涉及2000人,并按照有无购买过本品牌产品以及年龄、性别等进行了分类调查,最终选择了三款大家比较喜欢的设计,从而保证新产品上市后能够尽快得到目标客户的认可。

(5)以结果为导向。

11点多的时候,刘峰突然接到研发部门的电话,说是遇到了一个难题:因为原定电池供应商无法购进足够原材料,因此,无法按时提供原计划的手机电池,而替代电池在电量上又有所缺陷,将会影响到新产品的客户体验,可能会使新产品的销量面临困境。

刘峰并不负责新产品的研发,但作为公司今年的旗舰产品,如果该产品的销量出现问题的话,今年的销售任务也将无法达成。到那时候,领导不会区分谁是研发负责人、是不是电池供应商的问题,而是会直接找刘峰这个产品部门经理。因此,这个问题出现后,刘峰第一个想法就是如何解决,如何保证结果。

幸运的是,刘峰曾经在研发部工作过一段时间,有着自己的一些人脉,于是,他立刻致电某电池领域专家,询问解决方案,并让自己的得力副手立刻赶往深圳,与当地的研发部门一起找到替代方案。

想要成为像刘峰这样的职业经理人,就必须在工作中运用数量化的思维方式和工作方法,如果老板想要拥有这样的人才作为下属,更需要将数量化融入到企业文化之中。

企业组织管理不介入大数据,就要被淘汰

传统企业组织的发展必然会经历这样几个环节:初创期,只是一个几个人的小团队,大家相互帮助,每个人都需要负责几种工作,分工也很不明确;随着业绩的增长、规模的扩大,企业首先会实现专业化的分工,确定各部门、各岗位的职能,并逐渐形成层级,提高管理效率,确保企业决策的上通下达;当企业进一步拓展,业务种类增加、经营地区增加时,总公司领导分公司的组织结构则会使工作效率降低,事业部制随之出现;当企业发展到相当的规模时,则会采用矩阵制……而随着企业员工的增多,企业的沟通效率也逐渐降低,与此同时,管理人员也会出现冗余——这就是所谓的“大企业病”。

而在大数据时代,“大企业病”也找到了合适的解决方案。随着各种数据的收集、利用,信息得以在企业内部有序传播,从而提高企业内部的沟通效率,另外,当企业拥有一套完善的数据系统时,很多需要用运算解决的决策工作,也可以直接依靠数据系统解决,相关的管理人员则可以进行裁撤。

(1)“合久必分,分久必合”。

在传统的企业组织结构中,为了提高工作效率,企业会不断细化分工,出现很多部门和岗位,而在这种情况下,单个的部门或岗位则很难看清楚企业整体的发展目标。而在大数据时代下,企业内部信息得以迅速、有效传播,沟通效率的提升,使得企业的每个人都能够及时了解企业各方面的信息,从而在相互协作中,实现企业整体的成功。虽然企业的部门和层级仍然可能存在,但大数据会让企业各部门、层级跨越界限,深度合作。

(2)垂直边界得以重组。

在大数据时代下,传统企业组织结构的垂直管理会愈趋扁平化。随着互联网与信息技术的发展和普及,企业在引入OA系统、CRM系统、ERP系统等企业管理系统后,其工作效率和沟通效率都得到了极大的提升,但仍然面临着很多问题,比如不同系统中的多种数据的整合、数据获取的及时性以及系统数据分析的自动化等。

而这些都需要大数据技术来解决,数据将成为企业的一项重要资产,而支持结构化和非结构化数据的数据中心,则成为大企业发展的必备要素;小企业则可以通过合作,使用一些公共的数据中心。这样一来,企业数据则可以在多个系统中迅速整合到数据中心,并推送给有需要的部门或岗位。另外,数据中心也可以利用大数据的算法,自动分析数据,从而更为迅速地形成更准确的分析报告。

随着信息的扁平化,企业的业务流程也将愈趋扁平化。立足于大数据,企业业务的中间环节将被大幅度压缩,业务流程的效率也得到巨大提升。由于在大数据管理下,企业的沟通环节更少,信息弱化自然也就越少。而且业务的支撑工作也可以预先进行处理,并实时获得营销结果,整个业务流程都得以缩短。在扁平化的业务流程中,企业也将真正地实现“以客户为中心”。

业务流程的扁平化,则需要组织的扁平化给予支持。在传统的业务流程中,各层级智能都被限定,而这与扁平化的业务流程则有所出入,会影响新流程的业务开展。因此,当企业运用大数据进行企业管理时,领导就应当用于改革,删减企业冗余部门和岗位。扁平化的组织结构将不再以管理控制为主要职能,而是以支撑服务为主。

(3)水平边界得以融合。

在传统企业组织结构中,由于各部门职能不同,其产生的数据格式也有所区别,比如市场部门的信息多是结构化和多媒体数据,而客服则多为文本数据,研发的数据则更为多样……数据的格式区别,也直接使得各部门之间的相互了解出现障碍,“以邻为壑”的现象时有发生。企业内部沟通和协作成本过大,也会使得企业无法对市场进行反应。

这一问题其实由来已久,企业家和管理学家也提出了各种解决方案,但都存在这样那样的问题。而大数据则让企业的水平边界得以融合,由于大数据时代下,各部门间信息透明化,信息也得以及时传播。当数据中心建立之后,各部门数据可以有效存储并解读,使得企业各部门终于能够形成一个整体,共同组成一个完整、全面的信息流。

在传统的企业组织结构中,各部门间的信息传递是单向的,每个部门都会出于本部门的利益对所搜集到的信息进行筛选,线性的信息传递也使得所需时间跨度变得相当长。为了解决这一问题,有的企业建立了独立的分析团队,为整个组织而不是单个部门提供数据分析服务,但分析团队与业务的脱离,也让其分析结果无法“落地”,而浮于表面。大数据则可以让数据全方面、实时地产生并相互关联,各部门之间就像电脑一样被连接在一起,从而能够实时协同工作,而信息透明化也让各信息节点之间能够相互监督,各部门的工作会自动为整个组织提供服务,而各部门间的协作效率也能够急剧提升。

在水平边界的不断融合过程中,企业也需要进行部门重组,这同样需要大数据的支持。在以客户为中心的价值链中,灵活、实时和动态协同成了企业管理的关键。而按专业分工的部门形式则会影响到组织运营效率,因此,企业需要将各部门进行重组,最终形成一种网状的组织结构,让各个节点在充分的信息支撑下,适应各种流动的非结构化数据。

(4)组织结构被打散。

在大数据资源和技术的支撑下,小团队将散发出更为耀眼的光芒。事实上,如腾讯、谷歌等互联网企业都已经开始采用小团队的管理模式,以产品经理为核心的产品团队,将给企业带来更多的惊喜。

腾讯的微信仅用了一年半的时间,就突破了1亿的用户规模,而这样优秀的产品正是由一个小小的微信团队研发的。当然,微信的成功同样离不开大数据的支持,如果没有QQ积累下来的庞大客户群,微信即使能够获得成功,也不会发展得这么迅速。正是因为腾讯庞大的客户基础以及客户关系的数据,微信才能够利用“QQ号登录”、“添加QQ好友”的形式,迅速在QQ用户中传播开来。

谷歌采用的也是这种模式,在小团队的工作形式下,工作氛围更为良好,员工也能够实现更为高效的工作,并进行创新。谷歌几乎每个产品都是由一个小团队研发的,在小团队中,交流将变得更为有效和简单。谷歌前任CEO施密特就坦言:“小团队管理方式主要有三个好处:一是它能够增加尝试的可能性,让我们不断尝试尽量多的新生事物,这样我们成功的概率就比较大;二是能够给我们的员工更多的主人翁责任感,让他们觉得不是在一家大企业工作,在开发过程中让他们觉得自己拥有决定方向的自主权,同时又可以为用户来服务;三是能够降低团队内部协调的成本。”而作为全球第一的搜索引擎,对于谷歌小团队模式的成功,提供大数据的谷歌搜索自然也功不可没。

(5)授权更加充分、有序。

很多企业管理者都在头疼授权的问题,他们都害怕“一收就死,一放就散”:授权,害怕企业变成一团散沙;不授权,企业又无法及时应对多变的市场。而大数据则解决了这一问题,在大数据时代,企业再不是授权给管理者,而是授权给一线员工——那些可以直接接触客户的人。企业的决策体系将从由上而下变为由下而上,决策不再依靠精英人才的管理经验,而是依靠市场数据。

海尔就开创性地采用了“人单合一”模式,重组了企业的组织结构。在“人单合一”模式中,“人”就是员工,而“单”则包括了订单、市场目标、用户等多层含义。用户是企业发展成功与否的关键要素,而一线员工在与客户的直接接触中,更是成了企业的信息终端,企业依靠一线员工了解、创造客户需求,当企业收集到这些信息之后,再以足够的资源去支撑一线员工满足客户的需求。以前是用户影响企业、企业影响员工,而现在则是客户影响员工,员工影响企业,之所以能够实现这样的突破,透明、高效、全面的数据信息起到了关键性的作用。

海尔原来的组织结构,是一种“国-省-市-县”的垂直模式,而如今则以扁平化的销售模式,直接关注县级客户。全国有2800个县,而海尔则有2000多个一级经营体,直接对这些县级客户负责。每个经营体在面向客户需求中,采用的都是“自组织、自驱动、自创新、自运转”模式,一线员工的活力和创新力都得到了极大的提升。而且,现在一线员工处于海尔销售模式的最上层,由他们去发现和创造需求,而领导则从指挥者变成了支持者,为员工服务,从而为客户服务。在互联网时代,营销模式愈趋碎片化、市场需求愈趋个性化,而海尔的企业模式则很好地适应了这一特点。

在这样的企业模式下,企业的发展节奏将自动加快。以往,企业需要由上而下地推动这种进程,而在客户需求的牵引下,企业中的每个人都会在不断获取客户需求信息中,不断改善产品和服务。大数据,让企业能够放心地进行充分、有序的授权,从而在不断适应客户需求的过程中,快速成长,企业家只需要作为一个引导者,就能让企业走上自我进化、自我超越、自我发展的健康道路。

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