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第61章 决策能力—有效管理的关键(3)

下面让我们来欣赏一下“吉列决策”的个性魅力:

“掌握全世界男人的胡子”的吉列保安剃须刀公司,在美国市场占有率高达90%,投资报酬率也达40%,居美国大企业之首;1968年,吉列剃须刀片创下了销售1110亿枚“天文数字”的历史记录。据统计,全世界有10亿人使用吉列产品,销售吉列产品的商店,有1000万家以上。吉列公司之所以能创下如此业绩,主要就在于公司的创始人金·吉列的英明决策——开发出人们正迫切需要的产品。

金·吉列曾是一家小公司的推销员。这家公司的老板在和吉列聊天时说,如果能开发出一种“用完即扔”的产品,顾客就会不断地购买,这样就可以发财致富了。这句话使吉列大受启发,于是,他就循着这样的思路进行市场调查。

一天早上,当吉列刮胡子的时候,由于刀磨得不好,不仅刮起来费劲,而且还在脸上划了几道口子。沮丧的吉列眼盯着剃刀,突然产生了创造新型剃须刀的灵感。于是他对周围的男性进行调查,发现他们都希望能有一种新型的剃须刀,基本要求包括安全保险、使用方便、刀片随时可换。

于是吉列便开始了他的剃须刀开发行动。由于没能冲破传统习惯的束缚,新发明的基本构造总是摆脱不掉老式长把剃须刀的局限,尽管他一次又一次地改进设计,其结果却总不能令他人满意。几年过去了,吉列仍是空怀雄心,希望渺茫。一天,他望着一片刚收割完的田地,看到一个农民正轻松自如地挥动着耙子修整田地,一个崭新的思路出现了:新剃须刀的基本构造应该同这耙子一样,简单、方便、运用自如。苦苦钻研了8年的吉列终于成功了。

吉列决定自己来成批生产新式剃刀。1903年,他创建了吉列保安剃须刀公司,开始批量生产新发明的剃须刀片和刀架。不难想像,为乱糟糟的胡子所困扰的男人们对这种新剃刀是多么的欢迎,吉列保安剃须刀很快就占领了整个美国的市场,并且迅速向全世界扩展。

吉列公司并未就此止步,因为在世界经营剃须刀片的企业日益增多,竞争日益激烈的情况下,为了保持自己的优势地位,就必须坚持产品创新的决策。于是吉列公司于1959年推出了新产品——超级蓝色刀片,称为蓝色吉列,深受消费者的欢迎,连续创造了吉列公司历史上的新纪录。

但是,面对世界各国同行业的激烈竞争,吉列想一统天下却非易事。意大利不锈钢刀片研制成功并投放市场,给了吉列公司一个沉重的打击,使他们措手不及。吉列公司在意大利的市场一下子被不锈钢刀片抢走了80%以上。

随后不锈钢刀片迅速进入美国,吉列公司因拿不出和不锈钢刀片相抗衡的新产品而节节败退。面对严峻的竞争,吉列公司并未因此而惊慌失措,而是凭借自己雄厚的实力,继续坚持新产品开发决策,迅速组织技术力量,投入大量资金全力开发研制不锈钢刀片。1963年9月,吉列公司把自己的新产品——吉列不锈钢刀片投放市场,和意大利刀片抗衡。两年后,吉列公司又推出第二代超级吉列不锈钢刀片,并且以新产品为依托,采取大规模广告宣传和降低价格策略,不久就把意大利刀片赶出了美国市场。

随着社会经济的发展和科学技术的进步,1960年以后电动剃须刀问世,形成对吉列剃须刀的新威胁。吉列公司采取的对策仍是开发研制新产品,他们研制的“双排刃保安剃须刀”在安全耐用、干净和价格等方面,具有电动剃须刀不可比拟的优越性,足以和电动剃须刀相抗衡。由此可见,新产品开发决策是吉列公司在市场上立于不败之地的有力保障。

可以看到“吉列决策”的个性特征是:一般剃刀→吉列保安剃须刀→超级变色吉列→吉列不锈钢刀片→吉列双排刃→保安剃须刀。在这期间,吉列没有重复一般剃刀的生产决策,而是寻找自己的决策方向。同样在成功之后,吉列仍然没有重复意大利不锈钢刀的生产决策,而是继续制定自己开发新产品的决策,终于使自己立住了脚。对于一个企业来说,要想持续存在和兴旺发达,就必须适应变化而实行自我变革,不能照抄照搬别人的决策;对企业领导者来说,更应该具备一种应变能力,以便及时做出创新的决策。只有开发出新产品,才可能使企业的竞争能力直线上升,才可能重新占据甚至扩大市场。

重拳出击就是保护自己

决策是一种艺术,就像打拳一样,不断用重拳出击,从而有效保护自己。

很难想像,一个成功的企业主管会缺少这种能力。一个白手起家的企业主管,当初会缺少某些品质,可是如果缺乏做最佳决策的能力,要想在竞争中取得成功是不可能的。

快与慢之间、固执与执迷之间、具有主见与刚愎自用之间……只有更好地平衡两者,才能成为最佳决策者。在决策中明白“打拳战术”相当重要:一位拳击高手总是在最恰当的时候,打出一记有很大“杀伤力”的重拳,给对手造成致命打击,从而很好地保护了自己的安全。企业主管也应当是一名操纵决策的“打牌高手”,达到制胜的打牌效果。因此,法国管理大师鲁斯本说:“当一个决策最具有杀伤力的时候,才能保护自己的安全。这就是决策的个性所在。”

在现代经营决策中,要善于利用其他各方面的力量直到战胜对方和占领市场的目的,这样可以不消耗或少消耗自己的实力。企业家掌握了“借刀杀人”的要诀,就能变化无穷,奇招百出,从而在激烈的竞争中发展壮大。

在这里,我们看一下“威尔逊决策”与“借刀杀人”。

早在20世纪40年代,威尔逊就从父亲的手里继承美国塞洛克斯公司。一天,一位德国籍发明家约翰·罗梭来访,向威尔逊谈到了自己在研究的干式复印机。两人一拍即合,同意双方合伙协作。经过反复研制,塞洛克斯公司终于研制出干式复印机成品——塞洛克斯914型复印机。当时市面上所有的复印机都是湿式的,这种复印机在使用前必须用专门的涂过感光材料的复印纸,印出的是湿漉漉的文件,需要等它干透才能取走,用起来麻烦极了。对比之下,干式复印机则便利得多。

威尔逊决定把此产品作为“拳头产品”推出。起初,威尔逊打算把首批货按成本推销,以图开拓市场。他的律师提醒他:这是倾销,是法律不允许的。威尔逊于是将卖价定为295万美元。其实,干式复印机的成本仅2400美元,他却喊出了相当于成本10倍的高价。这可把副总经理罗梭惊呆了,当时,法律是禁止高价出售商品的。威尔逊却信心百倍,他解释道:“我不出售成品,而是出售品质和服务,这就够了。”

不出威尔逊所料,这种新型复印机果然因定价过高而被禁止出售。但由于展销期间已经向人们展现了它独特的性能,消费者无不渴望能用上这种奇特的机器。威尔逊获得了复印机的生产专利权,“只这一家,别无分店”。所以当威尔逊把新型复印机以出租服务的形式重新推出时,顾客顿时蜂拥而至。尽管租金不低,由于受以前定价很高的潜在意识的影响,顾客仍然认为值得。

到了1960年,威尔逊的黄金时代到了。干式复印机一下子流行起来。虽然公司拼命生产,产品仍供不应求。由于产品被塞洛克斯公司独家垄断,加上已有过的高额租金,所以塞洛克斯914型复印机以高价出售,大量的利润像潮水一样滚滚而来。

1960年,公司营业额就高达3300万美元,而市场占有率已达15%。五年后,公司营业额上升到近4亿美元,市场占有率达到66%,超过了湿式复印机,到了1966年,营业额上升到53亿美元。塞洛克斯公司也被美国(财富)杂志评为10年内发展最快的公司,从此迈入了巨型企业的行列。

威尔逊的成功在于他的“借刀杀人”,表面上是法律禁止了威尔逊高价出售,实际上是威尔逊借法律这把刀,封死了消费者购买之门,把他们逼向威尔逊为其准备的租借之路。同时威尔逊还借超出平常的高租金,断了消费者廉价租用的念头,并为以后的高价出售做好了准备。

威尔逊真是打出了一张最有力的牌,这是他重拳出击、大胆决策的表现,这是他个性化决策的重大成果。值得那些老是打“软牌”、打“错牌”的企业主管深思!

也许,只有相同的市场,没有相同的决策;或者说,市场相同,决策不同。如果企业领导违背了这一个原则,肯定会被别人吞噬!

最快的速度就是适速

美国管理大师皮尔斯·卡特有一句名言:“决策的最佳时机并不仅仅是快速,而是适速。”

和做任何事情一样,企业决策也要有轻重缓急。这是企业主管应当把握住的问题。

一个企业无论如何简单,无论管理如何有序,企业中有待完成的工作总是远远多于用现有的资源所能做的事情。因此,企业必须要有轻重缓急的决策,否则就将一事无成。而企业对自己之所知,对自己的经济特点、长处与短处、机会与需要的决策分析,恰恰也就反映在这些决定之中。

懂得轻重缓急的决策会将良好的想法转化为有效的承诺,将远见卓识转化成实际行动。轻重缓急的决策体现了领导层的远见和认真的程度,决定了企业的基本行为和战略。

确定先做的事对于任何人似乎都并不困难,使人犯难的倒是决定“后做的事”,也就是决定什么不应该做。人们怎么强调也不可能过头的是,事情不可推迟,只可放弃。重拾先前不得不推迟的旧事,不管当时它看来是多么可取,几乎始终是一个严重错误。这当然也是人们之所以如此不愿意确定后做的原因所在。

机会和资源的最大化原则是指导企业确定轻重缓急的准则。除非少数的几个实属第一流的资源,被满负荷地用于为数不多的几个突出的机会,就不能说企业的轻重缓急已被真正确定。尤其是那些真正重大的机会,即那些可以实现潜能和那些可以创造未来的机会,必须得到它们的潜能所应得到的资源,即使以放弃眼前利益为代价,也在所不惜。

但是,确定企业轻重缓急的真正重要的事情是,它们必须是自觉地和有意识地进行的。宁可做出并执行一个错误的决定,也不要因为痛苦费力或令人不快而逃避这一工作,以致让企业中的偶然事件,在没有对手竞争的情况下,自行确定企业的轻重缓急。

有关企业的策划、企业的优势所在及在轻重缓急方面的几个关键性的决策,可以是有计划地做出的,也可以是随意为之。它们既可在意识到其影响的情况下做出,也可作为某种紧急事件之后的亡羊补牢。它们既可出自最高管理层,也可出自很多层次以下的某个人,由于他的一个技术细节的处理,在事实上决定了公司的特性和方向。

但是,不管以何种方式,不管出于何处,这些决策总会在企业中做出。没有这些决策,没有任何行动能真正发生。

虽然没有任何公式能为这些关键性的决策提供“正确”的答案,但是,倘若它们是随意之作,是在对它们的重要性茫然不清之下做出的,那么它们不可避免地将是错误的答案。要想获得正确答案的机会,这些关键性的决策都必须是有计划、系统地做出的。对此,企业的最高管理层责无旁贷。

轻者当缓,重者当急,关键决策由于和企业生死攸关,更是一刻也不能忽视。

事实上,决策本身既是一件硬性工作,也是一件弹性工作,但不能固执行事,应该采取灵活的方法,控制好决策的过程,该先就先,该后就后,做点弹性处理也是企业主管的智慧所在。

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