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第60章 决策能力—有效管理的关键(2)

事先确立决策效益标准和目标,并对决策的实际结果和理想结果进行比较,对决策所达到预期目标进行程度上的分析。决策效益的衡量通常是比较复杂的,在具体运用时要考虑到各种因素的影响。

(1)效益是根据预定目标或标准衡量出来的,因此,一个明确而具体的决策目标是效益评估的重要前提。如果决策目标模糊不清,或者人们的看法不一,那么评估就不能统一和客观。

(2)要高度重视决策实施所完成目标的充分性。充分性在这里不仅表现为决策实施后满足人们需要的有效程度,而且还表现为需要被满足的人数;不仅表现为解决问题的深度,而且还表现为解决问题的广度。

(3)决策的效益是决策实施后所获得的某种结果,这种结果是一种客观性的存在,因此效益标准应该是客观性标准。同时决策所达到目标的程度还与人们的认识水平有关,因此效益标准又很难排除它的主观性因素。在实际评估过程中,我们要在考虑主观因素的前提下,保证决策评估的客观性。

(4)在对决策进行效益评估时,既要看到它的正效益,又要看到它的副作用,要把它们严格地区别开来。

目标既是决定决策效益的一个标准,又是它的一个约束的前提。也就是说,决策目标与决策效益的关系,的确是“一损俱损,一荣俱荣”的关系。

维克多·加姆是哈佛商学院毕业生,靠推销小电器当上了百万富翁。1988年,加姆买下了“新英格兰爱国者球队”,行内人都知道,经营一个人事纷繁的足球队与推销电动剃须刀完全是两码事。果然,加姆接手后球队就频频失利,随后又因球员对一名女记者的性骚扰而闹得沸沸扬扬,球队因此声名大跌。等到加姆从中脱身时,他已经赔进了几百万。

维克多·加姆的失败在于:尽管他在推销电器方面目标明确,但在购买球队时却目标暧昧,事先没有做好决策评估工作,当然也就不符合真正的决策程序,失败是当然的,不失败倒有点见鬼了。

碰运气

一提决策二字,我们身边好多刚发一笔横财的人就咧嘴说道:“什么决策,说得这么玄乎,还不是凭着运气好?运气好,摔个跟头都能抱个金元宝;运气背,喝口水都塞牙。”于是许多人认为,决策结果是好是坏,压根儿就是一件说不清的事情,关键还要看运气如何。假如碰到好运气,你的决策可能就会带来一大堆钱;假如你的运气不好,你的决策可能就失灵了。因此,有些人总是不惜牺牲血本,到处拉关系,跑龙套,求神拜菩萨,目的是为自己求个好运。其实,这是非常荒谬的。“靠运气带来的,最后又被运气带走了。”这样的例子在我们的身边比比皆是。

有没有运气这回事?不仅有,而且肯定有。但那毕竟还是在你决定去做些什么的时候才能带给你收益。

做任何事情都是会有风险的,作决策也不例外,但它并不是手中彩票,能否中奖,只好听天由命。决策是由人来制定和执行的,而不是由上帝赐给的。凡事讲运气,那是小看了自己决策的本领。凡是把决策当作碰运气的决策者,其本身的能力素养是可想而知的,不要说分析了,恐怕连复杂一点儿的加减乘除都会让他“丈二和尚摸不着头脑”!

话说回来,就算作决策是在下赌注,那么至少你也得是个有点赌技的赌徒吧,至少也可以让你把赌注下得赢面大输面小吧?有这样一个例子:

南方有一家经营橡胶制品的公司,为了使自己的产品快速推向市场,营销主管认为要想占有市场,必须先到一些风水好的地方推广,这样可以图个吉利。没想到,事实正好与他说的相反,因为这种营销策略缺乏科学依据,只是碰运气而已。碰运气式的营销不可能长久,这已经是不需要争论的事实。不久,企业领导就撤换了这位营销主管,换上了一位敢于大胆决策、懂得科学管理的年轻人,他立即制定了包括广告、促销、反馈等在内的营销决策,结果不到1年,就给企业创造了数千万元的利润。

由此可见,决策是决策者责任心和胆量的表现——撑死胆大的,饿死胆小的,如果你没有责任感,或不敢拍板决策,那么任何决策都会显得可有可无,碰运气可能会使一次决策成功,但不能保证你能次次成功。

决策能力测试

据兰德公司统计,世界上85%的大企业破产倒闭是由企业家决策失误造成的。只有通过恰当的决策,企业家才可以对企业资源进行优化配置。通过下面的测试题,来看看自己是不是决策高手吧!

1你会获取尽可能多的信息和尽可能真实的信息:

A是的,这样利于决策

B经常关注,但很难确保取得足够的真实信息

C从不在意信息积累

2你会在决策前发现并确定需要做出决定的问题:

A是的

B有时会

C不会

3解决问题前你会拟订几个备选方案,以期找到更多的解决方式:

A是的

B不一定

C你认为这样太费时间

4对于重大决策,你会让决策经过不同部门的论证:

A是的,这样才会尽可能降低风险

B偶尔会让人们去论证

C还没有这样做

5你会让熟悉有关业务的人员参与决策:

A是的

B有时这样

C不会

6你设置了决策机制,来使决策尽量程序化:

A是的,已经设置

B正在为此努力

C还没有

7你会让参与决策者的能力与决策的难易程度相匹配:

A很少如此

B有时会这样安排

C是的

8你会去实施没有反对意见的决策:

A大家一致赞同的意见肯定没问题

B多数情况下会马上实施,但有时会想一想

C不会马上做,这里可能存在着风险

9你会去执行只有一种解决方案的决策:

A是的

B有时会

C不会

10作决策时,你总是表现得决心很大,却忽视了具体情况的复杂性:

A是的,你为此犯过错误

B有时是这样

C不是,你会综合考虑

11对于群体决策,你会对提出建设性意见者进行奖励:

A没有这样做

B偶尔会口头表扬

C你会在精神和物质方面同时奖励

12对于管理者的个人决策,你会设置一定的制约机制,使其慎重:

A你还没有想过这方面的问题

B有这方面的想法,但未付诸实施

C是的,你已这样做

测评结果:

1~6题:选A得3分,选B得2分,选C得1分。

7~12题:选A得1分,选B得2分,选C得3分。

最后将分数加总。

12~20分:在企业经营者最容易出现的问题中,“决策失误”排在第一位,可见决策之难。从测评来看,你的决策能力较差,今后你需要采用更加合理的方式,集思广益、三思而后行,以此提高决策的正确性。

21~28分:测评显示,你的决策能力一般。对一些有利于提高决策准确性的步骤或方法,你有时能自觉运用,但是有可能还没有建立程序化的决策机制,所以你需要在这些方面继续努力。

29~36分:你是决策高手。决策做出后,通常会面临不可控的风险,你在决策上的慎重,包括你在决策程序上的关注,大大减少了决策失误,降低了决策风险,提高了企业的安全系数。

成功人士教你如何决策

把握事实真相

美国著名管理学家彼特·凯金说:“糊里糊涂地决策,只能糊里糊涂地完蛋!”

正确的决策来源于对事实真相的准确把握。

先让问题的关键“水落石出”,接下来还应当了解这个问题的具体结构,这会帮助你更快地找到解决问题的办法,做出正确决策。

一般来说,经营性决策所要考虑的首要问题是:怎么才能给企业创造利润——经营绩效;或者说,怎样做才能有效防止会给企业营利目标造成伤害的事情的发生。当所有条件都已具备,企业开始正常运作时,你就一定能够达成理想的绩效。也就是说,工作环境诸条件——包括员工队伍建设、管理体系、职能部门架构、市场准入条件、经营计划、资金、各种硬件设备等——总之一切的一切都已万事俱备而且基本达到要求的话,经营绩效必定也能达到要求。可要是这些条件中的某些因素发生了变化,那么绩效水平必定也会跟着发生变化。有时候,生产条件的改善,也会产生正向影响,事情随之也会变得比预期还好。绩效突然提高,比起绩效突然下降当然是皆大欢喜的事,也不需要我们做紧急反应。但是并不是说,只要能让我们赚更多钱,我们就可以糊里糊涂不闻不问。对于绩效的突然性增长的原因我们也必须有个清醒的认识——为什么突然之间情况变好了呢(是市场因素还是经营管理因素)——以便我们或能够巩固成果,或在情况一旦发生逆转时有个清醒的认识。无论情况好坏,反常现象总是值得我们关注的。俗话说“反常为妖”,我们不能不问个“为什么”。

一般来说,业绩下降得越严重,找出原因并采取对策就越迫切,决策压力也就越大。

任何决策都是为取得绩效服务的,或者说是以取得绩效为目的的,当绩效出现偏差时,经营管理者就应当立即着手去分析问题所在,为尽早决策提供参考依据和线索。只有把问题搞得越清楚,你的决策才越有价值。反之,管理者不把问题弄清楚就匆忙决策,自食苦果是必定无疑的。兵家有所谓“知己知彼百战不殆”、“有备无患”的说法,在决策方面也同样适用。要想做到在决策之前,把问题弄个水落石出,就应当从以下几条入手:

(1)立即调查企业绩效从何时开始发生偏差。

(2)排查各种因素,找出导致绩效下降的原因。

(3)外部环境因素是否发生了改变,及其对某项计划实施的影响。

(4)在此之前是否出台过什么政策措施,如果有,要逐一予以核实,进行执行情况反馈。

(5)与主要人员讨论重大决策预案,消除上述不利因素。

⑥进行可行性论证,并改善和落实此决策,随时考查企业绩效是否好转。

⑦召开会议,讨论和评估该决策的实施效果。

庖丁解牛之所以游刃有余,是因为他对牛的结构了如指掌;决策也是一样,在决策之前,弄清问题的症结所在,解决起来自然就能轻车熟路,游刃有余。

决策需要有个性

做人有两种做法:一种是成为英才,敢于独立思考,标新立异,处处领先;一种是甘为庸才,做事谨小慎微,老跟在别人的屁股后面,拾别人的牙慧。

这两种做人方法表现在企业领导身上,也各有特色:英才式的领导敢于凭着自己的观察和远见,独立形成自己的决策,敢作敢为,在市场竞争中独树一帜;庸才式的领导则是瞻前顾后,干什么事都畏首畏尾,即使像做决策这样的大事,也只能模仿别人成功的决策,不敢独立创新,从而使自己的企业成为别人的陪衬。要知道,老是喜欢跟着别人跑,是决策的大忌。这种领导的决策心理是:与其冒险失败,不如跟着别人屁股后面求平稳。即使赚不了大钱,也不至于饿死。因此,我们发现国内有许多同类企业在“一块地盘”上,在“一个品牌”上相互争杀,就不足为奇了。

决策需要的是个性,因为只有个性化的决策才能使企业创造出自己的“拳头产品”,创造出自己的“品牌战略”。

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