10竞争对手的广告宣传费用大约是多少？与其销售额大概呈一个什么样的比例关系？他们的广告主要是通过什么媒介传播的？
11竞争对手的企业内部关系处于一个什么样的状况？是上下同心、众志成城，还是人心涣散、钩心斗角？
12竞争对手企业的技术力量如何？是否有一批高科技人才作为技术支撑？
13竞争对手的市场营销策略是什么？战略指导思想是什么？这些策略与战略指导思想中有哪些优点？
14竞争对手的战略指导思想和市场营销策略的实现率有多高？换言之，他们的思想转换为实际行为效率大约是什么样的比例？
15从总体上看，竞争对手的生产水平、科技水平、市场销售水平大致处在哪个等级上？与自己相比有多大差距？
Rover振兴的秘诀——企业的核心竞争力是比对手学得更快
20世纪80年代末期，Rover，这个英国最大的汽车制造商陷入了困境：每年亏损超过1亿美元，内部管理混乱，产品质量日益下降，劳资矛盾恶化，员工士气低落，前景一片暗淡。
而到了20世纪90年代中期，Rover却摇身一变，成为全球最富生命力的汽车制造商之一。在北美和亚洲，其产品供不应求；Rover汽车的全球销量几乎扩大了一倍；产品质量优异，几乎囊括了业界所有的质量奖；Rover豪华系列一跃成为新的“马路之皇”，而Rover600则跻身世界最畅销的汽车排行榜。到1996年，年产汽车500多万辆，销往全球150多个国家和地区，年销售额超过80亿美元。在全球汽车市场刚刚复苏的1993~1994年，Rover的销售额竟增长了16％，不仅一举扭转了巨额亏损，而且赢利颇丰！
与此同时，员工的满意度和生产率也创历史新高。对Rover公司员工的有关调查表明，超过85％的员工对自己的工作感到满意，认为受到了良好的培训，并且愿意齐心协力提高团队的绩效。这与几年前的境况简直是天壤之别，而这一切变化竟然发生在如此短暂的时间内，更是令人匪夷所思。
那么，Rover振兴的秘诀是什么呢？调查显示，从高层领导到一线职工一致认为，Rover重整雄风最大的“功臣”首推公司致力于成为学习型组织的努力。
20世纪80年代末期，格拉汉姆临危受命，成为Rover集团董事会主席。上任伊始，他就深切地感受到全球汽车业动荡的环境给Rover带来的巨大压力——日益激烈的全球竞争、新技术日新月异、高素质人才的匮乏以及顾客对产品的挑剔等。格拉汉姆和其他高层管理者认为，面对“巨鲸”，Rover这只小鱼如果游不快，就会葬身鲸腹。因此，只有奋力拼搏，才有望在激烈的市场竞争中得以生存和发展。凭着对企业的透彻了解和远见卓识，格拉汉姆认为，除了成为学习型组织，Rover别无选择。因此，Rover一致同意成立学习型组织。
他们走的第一步是于1990年5月在公司内部成立了专司学习管理的机构——学习事业部。在成立大会上，格拉汉姆先生说：“我们别无选择，只有破釜沉舟，矢志成为学习型组织，才有出路。”
当天，公司即向全体员工和世人公开宣布，组织学习将成为Rover生存与复兴的基石。作为一个独立的实体，学习事业部的主要职责是促进全公司范围内的学习，力求使学习成为公司内每个人和每个单位乃至全公司工作不可分割的一部分，并为学习提供必要的支持与帮助。通过学习事业部的工作，员工、团队、部门乃至全公司都可以从不断增长的知识、经验中获益，从员工之间的交流中获益。
随着新知识的积累和工作经验的日益丰富，公司员工个个变得能征善战，在极短时间内就为公司创造了一个又一个商战奇迹，使Rover很快重整雄风。
“管”中窥“理”
知识经济时代，真正有生命力的企业，永远是那些善于开发、改良、更新和保护知识，并能够设法使各阶层员工全心投入、不断学习的企业。
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要想在竞争中获得一席之地，比竞争对手学得更快，你一定要做到下面几点：
1将自身改造为学习型组织。必须从建立适合于学习的组织结构入手。学习型组织是以信息和知识为基础的组织，其管理层次比传统结构要少得多，例如当某跨国公司围绕信息沟通协调组织结构时，发现12个管理层次中有7个可以剔除。这些被剔除的层次不是权力层次、决策层次或监督层次，而只是信息中转站。强调组织结构的“扁平化”，尽量减少企业内部管理层次，可以使组织更适于学习和建立开创性思考方式。除此之外，项目管理、团队工作、界面管理以及并行工程等也有利于组织开展系统性的学习。
2着重塑造组织的学习文化，培养组织的学习习惯和学习气氛。要开展经常性的学习，以提高企业的学习积极性。
3提高自己的学习能力。注意积极地向外界学习，组建知识联盟。知识联盟有助于组织之间的学习和知识共享，使组织能够开展系统思考。
国外学者指出，知识联盟将比产品联盟更重要并具有更大的战略潜能，它可以帮助组织扩展和改善自己的基本能力，从战略上创造新的核心能力。因此，任何想成为真正的学习型组织的企业都不应忽视知识联盟的重要意义。
惠普和康柏走到一起——合作增强竞争力
惠普公司和康柏公司是美国两家分别排名第二和第三的计算机公司，声名赫赫。
美国电脑业巨头惠普公司2001年9月3日宣布，为了在激烈的行业竞争中占据优势，它已经与康柏电脑公司达成股票价值高达250亿美元的合并协议。
两家公司的发言人说，合并后的“新惠普”总部将设在原惠普公司总部所在地——美国加利福尼亚州的帕洛阿尔托。新公司的雇员多达145万人，将在160多个国家展开业务。新公司的年总收入可望达到874亿美元，与行业领头羊国际商用机器公司(IBM)并驾齐驱。
像康柏公司这样位居世界前列的大企业，“说没就没了”，在中国企业家的眼中自然是“不可思议”。但惠普公司和康柏公司这两个曾经水火不容的信息时代“斗牛士”，却悄无声息地走到了一起，其速度之快，让整个IT界都“吃了一惊”。在敬佩惠普公司的智慧和康柏公司的勇气之余，我们更敬佩其强大的合作力量。它们把“合作比竞争更重要”演绎得淋漓尽致，发挥得炉火纯青。
“管”中窥“理”
合作与竞争，不是水火不容的关系，而是相互依存，你中有我，我中有你。在合作中竞争的内涵有两个方面：一方面，通力合作鼓励各个成员间相互竞争；另一方面，成员间相互竞争促进整体竞争力的提高。
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经济的全球化与竞争的无边界化等，都迫使企业之间加强合作。企业在竞争中合作的必要性主要体现在：
1有效、有序的竞争运作需要合作
秩序是有效竞争的保证。竞争必须是有序的，没有秩序的竞争会使任何一个竞争者都不能达到自己的目的。遵守秩序是个体对集体的承认、尊重，也就是强调一种合作的态度、合作的精神。
2竞争的充分进行孕育着合作的条件
在现代社会的绝大多数产业中，竞争的中心特征是企业互相依存，企业互相感觉到对方行动的结果并做出反应。另一方面，竞争迫使所有参与方学会了计算实际的效果，从而获得自我认知和有效目标，“即便是最普通的劳动者，在习惯了竞争之后，也可能成为善于交际的劳动者，或者是有个性的学生，一个现实的人”。
3竞争的发展要求合作
合作可以产生竞争的“双赢”结果，即可以使所有参与方都获得实力、竞争力。当企业相互合作时，他们可以得到长期的合理利润，但如果一个企业采取仅对自身有利的战略，而竞争对手又对这种行为进行强烈的报复，那么每个企业的境况都会比彼此合作差得多。
实际上，在我们所勾勒出的从竞争到合作的过程，也是竞争内涵在不断修正、深化、扩展的过程。竞争与合作是紧密相连的，二者不仅在发生史上存在着同步性，而且在逻辑上也有着内在联系：竞争要求并创造着合作，而合作则以竞争为基础。
我们快是因为对手更快——速度决定竞争能力
20世纪80年代，美国莲花公司在“莲花1-2-3”研制的基础上，趁势为“麦金塔”电脑开发软件，名为“爵士乐”。比尔·盖茨在透彻分析了“莲花1-2-3”的优劣后，决定超越莲花公司，尽快推出世界上最高速的电子表格软件，并将该软件定名为“超越”。在整个设计过程中，比尔·盖茨紧紧盯着莲花公司的进程，唯恐落后于人，并一再加快“超越”的研制步伐，决心抢在“爵士乐”之前吹响“超越”的号角。
在比尔·盖茨与操作人员的共同努力下，“超越”整整比莲花公司的“爵士乐”提前5个星期问世。这5个星期就决定了“爵士乐”的命运。到1987年，市场报告表明：“超越”以89∶6的绝对优势，远远超过了“爵士乐”。
“管”中窥“理”
比尔·盖茨在其《未来时速》一书中描述：“在未来的10年中，企业的变化会超过它在过去50年的总变化。如果说80年代是注重质量的年代，90年代是注重再设计的年代，那么21世纪的头10年就是注重速度的时代，是企业本身迅速改造的年代，是信息渠道改变消费者的生活方式和企业期望的年代。”
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速度可以说是当今社会最珍贵的东西了，因为只要有了适宜的速度，往往就会获得成功。速度竞争有以下优势：
1为企业赢得最宝贵的时间。
2带给企业更大的现金流。
3提高企业的赢利能力及抢占更多的市场份额。
肯德基快餐店的选址——经营地提高企业竞争力
地点是决定饭店经营成功与否的首要因素，餐饮连锁经营也是如此。连锁店的正确选址，不仅是其成功的先决条件，也是实现连锁经营标准化、简单化、专业化的前提条件和基础。因此，肯德基对快餐店选址非常重视。在肯德基，选址决策一般采用两级审批制，通过两个委员会的同意，一个是地方公司，另一个是总部。其选址成功率几乎是百分之百，“选址”成了肯德基的核心竞争力之一。
在进入每个城市之前，肯德基在选址方面都要做极为细致科学的调查研究。调查的第一步，他们往往通过有关部门或专业调查公司收集这个地区的资料，然后根据这些资料开始划分商圈。
