狼群和狼群之间的竞争，就是狼和狼之问的竞争；企业和企业之间的竞争，就是人才与人才的竞争。没有人才，就没有一流的管理，没有一流的生产、营销、技术开发，就形不成竞争优势，那么还谈何发展？人是企业最富有能动性的宝贵资源，同时又是最难驾驭的生产经营要素之一。如何有效地开发和合理使用企业的人力资源，如何实现企业和人才自身的协调发展，决定着企业的成败。
1．优秀的狼群离不开优秀的群狼
白背狼群之所以是狼群中优秀的种群，并不仅仅在于白背狼本身非常不错，还在于它统治下的群狼也是不错的。任何一个优秀的狼群，都离不开优秀的群狼。这一点，对于现代企业的人才管理来说，是非常重要的。左右企业命运的不是管理者本人，而是企业内部是否有足够多的人才。所以，公司最大的财产是人才。
森达集团是位于江苏一个并不富裕地区的小企业，但为什么不过十几年的时间就创造了一个庞大的“森达帝国”，击败了许多原来名声显赫的国有企业，成为中国皮鞋第一品牌？就是因为重视“能人”。
森达总裁朱湘桂偶然得知台湾著名的女鞋设计师蔡科钟先生莅临上海，并有在大陆谋求发展的意向后十分高兴，第二天即赶赴上海去见蔡科钟。经过促膝长谈和多方了解，确信蔡先生是个不可多得的人才，打算聘用蔡先生，但蔡科钟先生要求年薪不少于300万元。朱湘桂尽管有足够的思想准备，还是吃了一惊，聘用一个人，年薪300万元！但他还是下了决心聘用他。
聘用蔡先生的消息传到森达集团总部，顿时掀起轩然大波，上上下下一片反对声，有的说，他是有能力，但年薪太高，我们的员工等于替他挣钱，不合算；有的说，蔡先生是台湾人，以前只是听说他很厉害，但到底怎么样，适不适合大陆的情况，不好说，等他的本事显出来再谈年薪也不迟；还有的说，东河取鱼西河放，实在没必要。但朱湘桂认为，要想留住一名人才，必须给他提供有竞争力的薪酬，实行与众不同的待遇。他向员工们解释说，聘请蔡先生这样的国际设计大师，能够不断推出领导消费潮流的新品种，占领更大的国内外市场，使森达品牌在国内国际叫得更响。
蔡先生上任后，以其深厚的技术功底、创新的思维和对世界鞋业流行趋势的敏锐感觉，把意大利、港台和中国内地女鞋融为一体，当年就开发出120多种女单鞋、女凉鞋和高档女鞋等新品种。这些式样各异的女鞋一投放市场，立刻成为顾客争相购买的“热货”。一年中，单蔡先生设计的女单鞋就为森达赚回5000万元的利润。
一些开始议论蔡先生年薪太高的人，在事实面前，连连点头，年薪300万元留住一个难得的人才，值得。
现代商业的竞争，无论是技术竞争、市场竞争、信息竞争、资源竞争，说到底也都是人才的竞争。要想在激烈的市场竞争中求生存、图发展，广泛地拥有各方面的人才是至关重要的。人才问题不仅关系到一个企业、一个部门的生存发展，也关系到一个国家的盛衰存亡。斯大林曾经说过：“人才，干部是世界上所有宝贵的资本中最有决定意义的资本。”一个时期以来，我国经济领域流行这样一个口号：“时间就是金钱，效率就是生命，信息就是资源，人才就是资本。”20世纪30年代初，美国深感知识、人才的重要，除在本国加速人才培养外，还大量地从国外引进科技人才。
这些人才对美国的科技和经济的发展起了决定性的作用，最终使美国成为世界头号经济强国。第二次世大战后，日本能够在一片废墟上使经济迅速腾飞，重要的原因就是自明治维新开始就重视人才的培养。实践证明凡是在竞争中立于不败之地的企业，肯定都拥有一批出色的技术和管理人才。因此，现代经营者必须有强烈的求才欲望。
从另一方面讲，所谓人才，是指依靠创造性劳动做出较大贡献或具有较大贡献“潜力”的人，是人群中的精华。这样的人自然不多，往往淹没在广大的人群之中，发现并不容易。特别是在现代化大生产条件下，社会分工精细，许多人才往往潜心于研究、学习，不善于交往，不引人注意。一部分人才特别是知识造诣很深的人，不喜欢抛头露面，炫耀自己，相当一部分人才恃才傲物，不轻易符合，不趋炎附势，甚至对经营者敬而远之。上述的各种表现确实是不可避免的客观存在，因此经营者若不进行深入调查、求访，人才是不会轻易被发现的。
人才资源是使公司能有效运转的最关键的因素，是公司重要的资产，他们是公司最重要的组成部分。无数企业因人才而兴，又因人才而败。这就给了所有管理者一个启示——欲兴业，先聚才。美国福特汽车公司的兴衰史，可以说充分反映了人才对企业生死攸关的重要性。
亨利·福特一世在提出“要使汽车大众化”的宏伟目标时，就清楚单凭他自己一个人是不可能实现这样的宏愿的。于是，在他第三次创办汽车公司时，聘请了管理专家詹姆斯·库兹恩斯出任经理，他通过深入细致的市场调查，提出了福特汽车要走大众化的道路，并且为福特公司设计了第一条汽车装配流水线，把劳动生产率提高了80倍，也让他成了“汽车大王”。可是，当福特被冠以“汽车大王”称号后，却被胜利冲昏了头脑，变得自以为是，独断专行。他开始排斥不同意见，并宣称“要清扫掉挡道的老鼠”。为此，他先后清除了一大批为公司做出过重要贡献的关键人物，包括被称为“世界推销冠军”的霍金斯，有“技术三魔”美称的詹姆，“机床专家”摩尔根，传送带组装的创始人克郎和艾夫利，“生产专家”努森，“法律智囊”拉索，以及公司的司库兼副总裁克林根、史密斯等。
经过福特这一系列的行动，福特公司内最优秀的生产、技术管理等方面的专家全部被赶走了，这使得福特公司立即失去了昔日的活力，也导致公司慢慢走向了衰落。当福特二世接手时，公司每月的亏损已经达到了900多万美元。这就是不肯接纳人才的恶果。
当福特二世接手公司后，他吸取了福特一世的经验教训，不惜高价，聘请了号称“神童”、“蓝血十杰”的“桑顿小组”——二战时期美国空军的后勤管理小组；又任用原通用汽车公司的副总裁欧内斯特。布里奇负责福特公司的工作。布里奇精于成本分析，他又给福特公司带来了通用汽车公司的几名高级管理人员威廉·戈塞特、路易斯·克鲁索、D．S·哈德和哈罗德·扬格伦等优秀人才。在这些人才的努力下，福特公司进行了一系列改革，这让公司重新焕发了生机，利润也连年上升，并推出了一种外形美观、价格合理、操作方便、适用广泛的“野马”轿车，创下了福特新车首年销售量的最高纪录，把“福特王国”又一次推向了事业的高峰。新星李·艾柯卡正是在“野马”车的开发、销售过程中，表现出了非凡的才能。
但是好景不长，后来的福特二世也走上了他父亲的老路，不仅专断拒谏，甚至嫉贤妒能，布里奇、麦克纳马拉等人才也被迫离开了福特公司，又以突然袭击的手段解雇了艾柯卡等3位经理，又一次使福特公司陷入困境。最终他也不得不辞掉了公司董事长的职务，结束了福特家族77年对福特公司的统治。
福特公司的两次兴盛，正证实了这个“欲兴业，先聚才”的道理，没有大批人才的辅助，福特公司是根本无法取得如今的成绩的。福特公司的成功，源自启用优秀的人才，而它的失败亦是因为不肯接纳人才。
管理者应该清楚，无论企业兴衰，人才都是不可缺少的。拥有了人才，企业的发展才有保证，竞争才能取得优势，否则，只有失败一条路可走。
2．把合适的人放在合适的位置上
狼群的捕猎是否能够成功，和狼群的“火力配备”有着很大的关系。因为捕获猎物并不仅仅是“奔跑”的简单动作，而是需要围捕、冲杀、惊吓等多重动作努力的结果。那么哪条狼做哪项任务最能达到效果，这就需要头狼在了解群狼的基础上合理分配任务：善于奔跑的就放在需要奔跑的位置上、善于嗥叫的就放在惊吓助威的位置上……从这一点来看，一次成功的猎杀，也是头狼一次成功的“火力配备”。
狼群捕猎需要配备好火力，企业的发展同样需要如此，这就是我们经常说的企业要想发展，领导就必须懂得“用人之道”。
每个人的具体情况都不一样，身为管理者要知人善任，因才施用，因人而异，根据员工的工作能力把他们安排到合适的工作岗位上。尤其是对那些有才能的员工，要努力创造机会，让他们在各自的岗位上尽情发挥才能。只有这样，才能做到人尽其才，才尽其用。
松下幸之助主张，“最好用七分的工夫去看人的长处，用三分的工夫去看人的短处。”管理者的人事决策，不在于如何弥补人的不足，而在于如何发挥人的长处。任何人有其长，亦必有其短，管理者用人的要诀之一，就是让他的长处在某一领域得到发挥，避免他的短处。对于思维活跃性格外向的人，适合从事开创性的工作，例如销售、设计等。可让爱思考的人，多与他人打交道。对于性格内向，沉稳不善表达的人适合去执行具体的任务。而两方面都不错的人可以从事管理。另外，一个人在他自己感兴趣的领域里工作，其能力发挥肯定是无限的。让一个人从事其感兴趣的工作不需要对他要求太多就能做得很好，甚至给他更多的任务他也愿意，因为他所从事的是他热爱的事业。尤其是对于刚毕业的年轻人来说，根据其性格和兴趣合理地安排工作职位会有很好的效果。对他们来说工作的成就感和技能的提升，远大于金钱和物质上的奖励，因此可以给他们更多的任务和更多的尝试机会。
1990年年初，联想遭遇了严重的人事危机——柳传志着力培养的一名年轻经理因经济问题受到了刑事处罚，当时的局势很紧张。柳传志认为，当务之急就是找到一个既有能力又可倚重的人，来主持联想人事工作大计，以稳定人心。后来，擅长人事管理并有着特殊管理才能的王平生有幸加入联想，担任人事部经理一职。
一进入联想，王平生就从人心方面观察，一眼就看穿了员工们情绪很不好，所有人都在抱怨公司高层领导。他就对柳传志说：“公司就像一口柴锅，盖子闷得紧紧的，底下还在拼伞烧，蒸汽越来越大。如果不找一个出口，我担心要爆。”随即，便给联想开出了一个开放“牢骚市场”的三步药方：
第一步，召开员工座谈会。目的是把大家的意见梳理出来：哪些问题要马上解决，哪些问题解决不了但要解释清楚；
第二步，指出员工应该做什么；
第三步，回击那些恶意中伤的人。
接下来，柳传志连续开了六次座谈会，与员工进行了坦诚沟通。此“药方”果然灵验，公司一时紧张的气氛得到了松弛。
再有就是，王平生看到公司的规章制度几乎一片空白：人事部竟然不知道公司有多少人，财务部长竟然搞不清公司有多少钱，库房经理也回答不出公司有多少货……针对这些不良现象，王平生和其他同事建议专门成立一个小组，起草所有必要的规章制度。柳传志欣然同意。很快，小组的工作取得了一定进展，1990年，成为联想历史上著名的“制度建设年”。
可以说，这种成果的取得，王平生的人事方面的专才发挥了重要作用。
量才适用，即在适当的位置上，配置适当的人才，调动人才自动自发工作的精神。
聚集智慧相等的人，不一定能使工作顺利进行，分工合作，才会有辉煌的成果。三个能力和智慧高强的企业家合资创办了一家公司，分别担任会长、社长和常务董事的职务。一般人都以为这家公司的业务一定会欣欣向荣，但没想到却不断地亏损，让人匪夷所思。这家公司是一个大装配厂的卫星工厂，隶属于某个企业集团。亏损的情形被企业集团的总部知道之后，马上就召开紧急会议，研究对策。最后的决定是敦请这家公司的社长退股，改到别家公司去投资。有人猜测这家亏损的公司再经这一番撤资的打击后，非垮不可了。没想到在留下的会长和常务董事两人的齐心努力下，竟然发挥了公司最大的生产力，在短期内就使生产和销售额都达到原来的两倍；不但把几年来的亏损弥补过来，并且连连创造相当高的利润。而那位投资到别家企业的社长，自担任会长后，反而更能充分发挥他的实力，表现了他经营的才能，也创造了不错的业绩。这其中奥妙就在于，人才要配合适当。在用人时，必须考虑员工之间的相互配合，才能发挥个人的聪明才智，这也是人事管理上的金科玉律。一般所说的量才适用，就是把一个人适当地安排在最合适的位置，使他能完全发挥自己的才能。更进一步地分析，每个人都有长处和短处，所以若要能取长补短，就要在分工合作时，考虑双方的优点及缺点，切磋鼓励，同心协力地谋求事情的发展。
一加一等于二，这是人人都知道的常识。可是用在人与人的组合调配上，如果编组得当的话，一加一可能会等于三、等于四，甚至等于五。如果调配不当，一加一可能会等于零，更可能是个负数。所以，管理者用人，不仅要考虑他的知识和能力，更要注意人与人的编组和搭配，做到知人善任。
知人善任是企业管理的核心，是企业全体管理者的重要工作和共同责任。企业通过外部招聘、内部培育和选拔，取得贤能两类人才，并且将他们放在最合适的岗位上，“贤者在位，能者在职”，促使这两类人才互相补充，产生倍增作用，“才得其序，绩之业兴”。
管理者要辨识企业自身经营和发展对人才的需求；寻找企业需要的合适人才；建立内部的人才激励机制，包括由员工共同参与的员工职业规划和技能发展，积极鼓励内部和外部人员有序流动；保证每个岗位都用最合适的人才和储备具有能力的继任人才资源，保证用人系统的灵活性，要敢于突破固有思维模式，有区别地对待不同人才，制定不同的策略，应用不同的方法，从而有利于识别、发现、培育和使用各类人才。
实践证明，卓越企业的关键性人才，大部分出自企业内部，但最重要的是，企业要发现人才并且有培养人才的机制，如果不主动寻找合适的人才，让其埋没自己的才能，不仅失去了人才的价值，对企业来讲也是一笔很大的损失。
在实际工作中，很多管理者存在着误区。很多企业培养人才的重点多半放在缺点的改正上，下很大工夫去加强比较弱的部分，而非尽力去发挥个人的专长。这样做虽然可以培养出不犯错、没有缺点的秀才型人才，却无法培养出拥有创造力和独特性的人才。此外，在改正缺点的过程中，不仅当事人觉得痛苦，在心理上产生很强的抵触情绪，而且就算达到了百分之百的效果，也不过是从“负数”回到“零”罢了，付出与获得不成正比。
