古人云：“为治以知人为先。”
管理企业以了解、识别人为最首要的事情，可以说非知人不能善其任，非善任不能谓之知。这很富有哲理的良言告诉他人，不了解人就不能很好地使用人，没有很好地使用人就是因为没有了解人。所以，得人之道，在于识人，只有识人才能善任，因为对一个人了解越深刻，使用起来就越得当。
一个管理者最大的隐患就在于不能识别人才，若不能识人，势必不能用人。
正因为古今中外的有识之士对识人的重要性看得非常清楚，所以就产生了共识：可以不识字，但不能不识人，这是识人学的第一要义。
何为人才？这是在造才用人过程中必须加以重视的一个根本问题，人才是指在一定社会条件下，能以其创造性劳动对社会发展、人类进步做出较多贡献的人，由于人与人之间的差异性，人才也可区分成不同的层次，例如：高级人才、中级人才和一般人才，不同层次的人所发挥的作用也不尽相同，漫漫历史长河中，之所以有那些人士被历史记载下来，彪炳千古，正是因为他们在推动历史发展的过程中，发挥了较大的或巨大的作用。
把合适的人放在恰当的位置，做正确的事——这是一门深奥的学问，也是一个企业成功的关键，洞悉人性，才能看到人成功背后的其正动力，如果你是老板，如何看出员工的才能，进而激发员工的创造力，让公司不断出奇制胜创意无限，且能营造更多的附加价值，这就要看你的“眼力”如何了。
一、人才的外观：窥视人才生命的信息
作为老板，慧眼识人，在面试员工时，首先进入眼帘的是一个人的外观，从他的外观，可以觉察到对方的心理。
从面相中识别人才
据泰国媒体报道，在泰国企业的员工招聘中，借助于中国古老的相面术来招聘员工已经形成了一种潮流，许多公司都雇佣了专门研究相面的面相师来甄选员工，甚至一位此类专家指出：即使求职者拥有某个学科的博士学位，如果面相显示他们聪明而缺乏耐性，企业也不会录用的。
因此，了解面相可以应用在各种场合，尤其是在经营管理方面，能够达到知人善用。
1公司管理的人才
这样的人才必须额头广宽，纹清发际顺，颧骨饱满，地阁方圆。
管理是包括由物管理到人事管理等诸多方面。一个成功的管理人才是企业纵横两面的灵魂人物，他必须具备有清楚的概念，以及事业管理的知识，才能稳坐其位。
思想、理智表现在额头；额头广阔，额纹清晰有序，发际不乱的人，一般知识与理论都较清晰。耳朵轮廓分明，硬中带软，则评估此人是否能刚愎自用或善纳谏言；颧骨是权力的对应，两颧饱满而不畸形的人，颇具威严与权力，能慑服人心；从额头通过鼻梁到地阁，整个区域是观察这类人有无人情味，五官不开或比例太小的人，气度也较小，少有同情心或保守而不善表达善意与心里的感觉；地阁是反映行动、冲劲；地阁弧度和肉丰而不露骨的人，脚踏实地，也少发动人身攻击。
2公司上层决策的人才
这类人才必须天仓饱满，地阁肉厚要方圆。
负责公司决策方面的工作，不仅要掌握商业一切资料，而且要能有效而正确传达整个公司的意见和沟通，评估及创造一套有效制度化的结构，必须具有灵活的头脑。
天仓（额头）是头脑思想汇集的地方，下腮骨是行动的轴心；天仓与下腮骨上下对称而丰厚的人，思考比较缜密，行动果决，脚踏实地，不求侥幸。
如果天仓凹陷，或地阁两侧肌肉松弛臃肿，都是思想、行动有缺陷的特征。
3企业研究开发的人才
这种人才必须要双颧丰圆，山根至准头之鼻梁骨隆起。
适合公司研究开发创新路线的人，颧骨有由外向内拢的倾向，鼻梁上出现细密整齐的直线纹，表现这种人能专心而钻研。颧骨反而向外，有广阔的胸襟且具远见，额头尽量没有杂纹或颜色黯浊。
4企业创新的人才
必须额头圆大，少纹理，色泽清亮。
做人的基本条件是要不断自我创新和提升，要企业能够有崭新的面貌，必须每个部门都有创新的意识，而每个人都必须有创新热切渴望。
面相由额头至鼻头，色泽越来越光滑，额部最为圆大的人，很适合从事用脑力的工作。而额头越圆美、鼻梁挺直有肉的人，更适合推展新的工作。否则，不是精神消沉就是智能不开，很难发挥创新潜力。
5营业代表
必须天庭骨隆起，平正方阔，眉骨平满。
营业代表是企业中很重要的一点，如何看一个人有无能力做业务代表，是从额头中间由天中位向下划一直线，即13部位，就可看出。习惯用右手的人，右半部面反映外在的行为与行动，左半部脸反映内在思想的结构。习惯用左手的人正好相反，左侧反映行为与行动，右侧反映思想的结构。左右两侧越对称，主表里合一，思想与行动协调，容易让顾客信赖，产生相对的信任感，建立良好的企业家形象。右脸比左脸突出，或比例较大的人，属于行动派，但欠缺策略的方针，单靠力与动的形象，无法单独达成推销的效果。左脸大过右脸，或较突出的人，属思想派，只有计划却不付诸于实践，就算再精彩的计划，部是空中楼阁。
从眼神中看人的性格
在一个企业里，一些工作人员的巨大潜力被无谓地浪费掉或不能得到充分的发挥，是常有的事。为了企业的利益，主其事者应善于识别企业里的明星，使之不被埋没。
怎样识别你企业里的人才呢？可以从以下几个方面进行考察：
1他有没有雄心壮志
人才必然有取得成就的强烈愿望，他通过更好地完成工作，不断地去寻求自己发展的机会。
2有无需要求助于他的人
如果你发现有许多人需要他的意见、建议和帮助，那他就是你要发现的人才。因为这说明了他具有解决问题的能力，而他的思想方法为人们所尊重。
3他能否带动别人完成任务
注意是谁能动员别人进行工作以达到目标，因为这可以显示出他具有管理方面的能力。
4他是如何做出决定的
注意能迅速转变思想和说服别人的人。一个有才干的高级管理人员往往能在相关信息都已具备时立即做出决定。
5他能解决问题吗
如果他是一个很勤奋的人，他从不会去向老板说：“我们有问题。”只有在问题解决了之后，他才会找到老板汇报说：“刚才有这样一种情况，我们这样处理，结果是这样的。”
6他比别人进步更快吗
一个人才通常能把上级交代的任务完成得爽快更好，因为他致力于做“家庭作业”，他随时准备接受额外任务。他认为自己必须更深地去挖掘，而不能只满足于懂得表面。
7他是否勇于负责
除上面提到的以外，勇于负责是一个企业人才的关键性条件。
从应聘者的外观识别人
通过相貌、表情、表象来了解人，是“识人”的一种辅助手段。但是，把它绝对化，把“识人”变成以貌取人，就会错看人才，乃至失去人才。
在三国时，东吴的国君孙权号称是善识人才的明君，但却曾“相马失于瘦，遂遗千里足。”周瑜死后，鲁肃向孙权力荐庞统。孙权听后先是大喜，但见面后却心中不高兴。因为庞统生得浓眉掀鼻、黑面短髯、形容古怪，加之庞统不推崇孙权一向器重的周瑜，孙权便错误地认为庞统只不过是一介狂士，没什么大用。鲁肃见孙权看不中庞统，于是便提醒孙权，庞统在赤壁大战时曾献连环计，立下奇功，以此说服孙权。而孙权却顽固不化，最终把庞统从江南逼走。鲁肃见事已至此，转而把庞统推荐给刘备。谁知，爱才心切的刘备，也犯了同样的错误。他见庞统相貌丑陋，心中也不高兴，只让他当了个小小的县令。有旷世之才的庞统，只因相貌长得不俊，竟然几次遭到冷落，报国无门，不能得到重用。后来，还是张飞了解了他的真才后极力举荐，才委以副军师的职务。
晋代学者葛洪曾经深有感触地说：“看一个人的外表是无法识察其本质的，凭一个人的相貌是不可衡量其能力的。”有的人其貌不扬，甚至丑陋，但却是千古奇才；有的人虽堂堂仪表，却是“金玉其外、败絮其中”的草包，如果以貌取人，就会造成取者非才或才者非取的后果。可见，相貌美丑与人的思想善恶和能力大小并没有必然的联系。人虽貌丑却有德有才，则不失为君子；人虽貌美而无德无才，却只能是小人。
不能以相貌论英雄的道理，主要是告诫领导者识才要注意透过表象看本质。下面的例子从另外的角度进一步说明了这个问题。
西汉时期，汉文帝曾问田叔：“天下之士，谁是贤良忠臣？”田叔回答是云中郡守孟舒。文帝说：“边敌入侵，孟舒没有坚守住城池，还战死了好几百士卒，我已经罢免了他的官职，他怎么能算是贤良忠臣呢？”田叔说：“当时，孟舒率军已奋战几昼夜，疲惫不堪，故在敌军发起进攻时，孟舒不忍再令将士迎战。士兵见其如此宽厚仁爱，无不感动，争先恐后登城杀敌，奋不顾身，视死如归，所以，阵亡的人很多呀！”文帝听到这儿，不禁慨叹道：“孟舒贤臣！”重新召孟舒为云中郡守。
春秋时代，孔子被困于陈蔡国境之间，七日没有进食。弟子颜回讨到些米来煮饭。饭熟了，孔子看到颜回从锅里抓饭吃。当颜回把饭端来时，孔子假装没看见刚才的事，说：“我方才睡着，梦见先君，他说只有清洁的食物才可送给人吃。”颜回知道老师是在怀疑自己偷饭吃，便禀明老师：“刚才是柴灰落进锅里，挑不出来，弃之可惜，学生就把那点脏了的饭抓来吃了。”孔子这才发觉错怪了自己的学生，慨叹道：“人们都相信自己的眼睛，看来眼见也未必都实啊！”
古今中外有很多事例都告诉我们：善于知人用人者，都是从人才的本质特征中去考察，而不是只看表面现象。凡在知人用人上的失误，都是只注意人才的一些表面，对于其人的德才却没有深加考察，造成“草莹为火，荷露为珠”，而埋没甚至遗弃和伤害了真正的贤能之人。
二、人才的性格：定格人才的心灵
一个企业的发展主要依靠人才，但选定人才时，人才的性格也是至关重要的。
识别员工的类型
对待不同的下属，不同的条件，要区别对待，以充分发挥他们的优势。
1表现比较的人才
对表现比较好的人，一是用他的长处，让他用自己的业绩证明自我。二是用人才互补结构弥补他的短处，保证他的长处得以发挥。
2表现一般的人才
表现一般的人，给其在别人面前表现自己的机会，求得他人的信任和自己的心理平衡。也要注意鼓励他们用自己的行动来证明自己的能力。
3表现较差的人才
表现较差的人，可以给他们略超过自己能力的任务，使他们得到成功体验，建立起可以不比人差的信心，同时注意肯定他们的长处，最后一点点积累起来。
4有能力、有经验、有头脑的人
对有能力、有经验、有头脑的人，可以采取以目标管理为主的方式。在目标、任务一定的情况下，尽量让他们自己选择方法、手段和措施，自己控制自己的行为过程。还可适当扩大他们的自主权，给他们回旋的余地和发展的空间。
5能力较弱、经验较少、主意不多的人才
对能力较弱、经验较少、主意不多的人、可以采取以过程管理为主的方式。用规章、制度、纪律等控制他的行为过程；或用传带的方式，使他们逐渐积累经验，以便提高能力。
6有能力的人才
对有能力的年轻人，可以给他们开拓性的、进取性的、有一定难度的工作。对有经验的中老年人，可以让他们做改进性的、完善性的、稳定性的工作。
7个性突出，缺点、优点明显的能人
