各种股权资源的整合
股权资源应在两个层次上进行整合：第一个层次是实体资源的有效配置；第二个层次是资源占有制度。各种股权资源在企业中经企业家之手进行配置是企业产生的基础。在各种股权资源中，自然资源、资本、厂房、设备等实体资源随着所有权的让渡，其所有权和使用权全部转移到企业中。而技术、人力资本、知识等资源虽然所有权已让渡给了企业，但由于这类资源呈“流质态”，所以其使用权与所有权往往很难完全统一，这就需要企业制定一整套资源占有制度，并加以规范。企业的外部环境资源是企业的虚拟资源，这类资源虽然不是企业独享，但却是企业发展壮大的关键因素。因此企业家在配置资源时就不能无视其存在。
股权资源的整合股权资源经过目标整合，成本—效益整合，直接—间接贡献整合形成的明确、清晰、科学的股权结构。股权资源整合过程是新资源逐渐得到利用的动态过程。企业在股权资源整合过程中将所有资源进行重新组合，对原有资源的利用方式和占有制度进行彻底改造，从根本上改变资源效益的着力点。
股权结构的形成
企业具有什么样的股权结构对企业的类型、发展以及组织结构的形成都具有重大的意义。因此我们的企业家应该考虑在股权结构的构成中各个组成部分的变动趋势。
股权结构的形成当社会环境和科学技术发生变化时，企业股权结构也相应地发生变化。因此，股权结构是一个动态的可塑结构。股权结构的动态变化会导致企业组织结构、经营走向和管理方式的变化，所以，企业实际上是一个动态的、具有弹性的柔性经营组织。
股权结构的形成决定了企业的类型。股权结构中资本、自然资源、技术和知识、市场、管理经验等所占的比重受到科学技术发展和经济全球化的冲击。随着全球网络的形成和新型企业的出现，技术和知识在企业股权结构中所占的比重越来越大。社会的发展最终会由“资本雇佣劳动”走向“劳动雇佣资本”。人力资本在企业中以其独特的身份享有经营成果，与资本拥有者共享剩余索取权。这就是科技力量的巨大威力，它使知识资本成为决定企业命运的最重要的资本。
企业股权结构的这种变化反映出一个问题：在所有的股权资源中最稀缺、最不容易获得的股权资源必然是在企业中占统治地位的资源。企业的利益分享模式和组织结构模式由企业中占统治地位的资源来决定。在世界全球化进程中，人力资本或知识资本的重要性日益凸显，使得传统的“所有权”和“控制权”理念遭到前所未有的挑战，这已成为未来企业管理领域研究的新课题。
1操作方法
(1)对企业股权结构现状进行分析；
(2)对企业股权结构变动趋势进行分析；
(3)设计企业股权结构的优化模型。
2注意事项
股权结构是可以变动的，但是变动的内在动力是科学技术的发展和生产方式的变化，选
择好适合企业发展的股权结构对企业来说具有深远意义。
股权资源优化指标体系
股权资源优化股权资源是企业中最重要的资源，建立一整套股权资源的评估指标体系，可以引导企业把握股权资源配置的方向。
挖掘股权资源，最大限度地利用股权资源，实现1+1＞2。除了用好股东入股的资源外，还要激发并用好、用足股东潜在的资源，使之为企业服务。
股东是股权资源中最重要的因素，分析和认识股东的行为，了解股东的个人偏好是股权资源配置的前提。
贡献利益分享模式
企业利益分享模型
企业利益分享企业的经营收益不仅使企业在市场中获得发展，而且还使企业的内部和外部得到利益分享。更为重要的是企业所创造的财富应该使企业的员工和整个社会享受现代的工业文明和社会进步。
1理论说明
企业是社会中的企业，企业的经营成果应兼顾企业、社会和个人等各方面的贡献。
随着社会的发展，科学技术进步、人力资本和知识体系在企业中的贡献越来越大，企业的利益分享结构也相应地向这些方面倾斜。
现代企业以承担国家责任、社会责任、伦理责任、推动科学进步和社会进步为己任，只有胸怀社会的企业才能真正得到发展。
现代企业同时又将企业中股东、职业企业家、管理层、专家层、操作层的贡献作为分享企业经营成果的标尺，“剥削”或“非法占有”是企业不稳定因素中最主要的因素之一。
2操作方法
(1)进行资源贡献研究，真正认识到贡献是经营成果分享安排的标准；
(2)确定经营成果分享模型，并对可能出现的结果进行评估；
(3)结合企业实际情况进行微调。
3注意事项
传统管理的利益分享安排是在企业经营成果产生以后作出的，但有远见的企业应将企业利益分享作为企业生存与发展的前提。
贡献利益分享指标体系
在资本经济与知识经济共存的新经济时代，企业内部分配制度的重要性已日渐突出，有远见的企业均将企业利益分享作为企业生存与发展的前提。
一个好的制度，有利于企业的资金运用，有利于提高员工的工作积极性，企业的经营成果，应兼顾企业、社会和个人等各方面的贡献。
随着社会的发展和科学技术的不断进步以及管理的不断创新，企业中在知识智力方面和无形资产越来越发挥巨大威力，因此，企业的利益分享结构也应向这方面倾斜。
贡献利益分享的理念是靠一系列指标的推行来实现的，其中考核指标体系是至关重要的环节，它关系着利益分配的合理性与准确性。
虚拟客户式网络组织结构模式
虚拟客户即在企业内部将各部门视为对方的客户，这样，部门之间即以服务客户方式服务对方。将部门之间的职能关系发展成互为客户式的服务关系是管理思想的重大突破。
虚拟客户式网络组织结构模式只有将对方看成是自己的客户，方能真正萌生出服务的意愿，因为人们普遍将客户看成其事业发展的源泉，而将企业内部的职能部门看成是事业发展的障碍。如果客户出现了差错，人们会包容她，但如果职能部门出现问题，人们则会从心理上愤怒。这就是角色在人们心理中的暗示作用。如果在一个企业中部门与部门之间形成互为客户式的组织模式，则会避免很多管理矛盾。
管理矛盾在很多时候都是一些局外人看起来的常识性的矛盾，但局中人却因无法站得更高，一遍遍跌进矛盾的漩涡，最终酿成大错。管理的过程就是不断完善自我、追求自我超越的过程。随着管理者胸怀和视野的提升，管理也就达到了更高的境界。
虚拟客户式网络组织结构模式解决了我们多年来管理的难题，过去我们为企业内部各部门之间的协调浪费了太多的时间和精力，现在我们可以站在新的、更高的起点上设计组织结构了。
企业柔性战略模式
柔性战略模型经济世界正面临着前所未有的变革与挑战，反应快速、机动灵活的经营方式是企业制胜的法宝。柔性战略正逐渐渗透到各类企业的管理战略中，并以其独特的魅力被越来越多的企业所采用，一股日渐猛烈的柔性化浪潮正扑面而来。企业为了生存和发展，正将以往的管理原理和管理方式逐渐淘汰。企业长期信奉的商业信条和经营理念不再有效，旧有的根深蒂固的组织原则被逐渐抛弃，总部与子、分公司之间，组织与环境之间的链条在剧烈摆荡。
未来的工商企业需要一种进行根本性变革的能力，这种要求远远超出了一般意义上的组织变动。它要求企业在组织结构、观念、资产、程序、技能、技术等所有方面都取得根本性的变革。采用柔性战略，对战略目标实行重组、创新、再造、放弃等一系列整合，使企业用超前思维决战明天，用人本原理组织企业。在多变的未来世界中，柔性战略将重新定义客户、定义合作伙伴、定义经济行为和企业长远目标，分析与经营成果相关的“价值流”，抓住战略环节，营造竞争优势，大胆、沉着地走向战略经营。
企业战略具有全局性、长远性、对抗性、纲领性等特征。战略经营要求企业家具有战略的眼光、敏锐的洞察力和超凡的魄力规划企业的未来。战略是企业建立之初的产物，而不是企业发展到一定阶段的附属物。企业战略制定过程要充分考虑到企业的环境约束条件。
战略目标流
战略目标确定的过程是一个随着时间、环境变化而变化的动态过程，具有较强的流动性。但是战略方向一般来说是相对稳定的。支持流动性战略目标选择的是企业的柔性战略系统。柔性战略系统是构成企业核心能力和竞争优势的重要方面。
在企业战略目标与环境的互动中，企业为寻求长期稳定发展，需根据环境的变化不断进行战略调整和战略转移，使企业的内部资源得到最优配置，企业的外部资源得到最有效的利用。企业柔性战略中，人才战略、创新战略、品牌形象战略、文化战略、跨国经营战略将成为柔性战略的重要组成部分。
柔性战略过程具有较强的流动性，强调战略目标与战略环境的良性互动，柔性战略系统以形成企业核心能力和竞争优势为动力，在全球市场中发展适合于自己产品的市场板块，在经营管理中避免因管理误区导致的文化风险。柔性战略是智慧战略、知识战略和创新战略的复合体。
柔性战略过程就是一个将弊化利的过程。只有运用高超的管理智慧实现这种转变的企业才能在残酷的市场竞争中立于不败之地。
2操作方法
(1)分析战略环境与战略目标的互动过程；
(2)分析柔性战略的特征；
(3)分析企业核心竞争能力；
(4)分析企业竞争优势；
(5)论证构造企业柔性战略模式的可行性。
3注意事项
战略目标并不是一成不变的，它随着战略环境的变化而变化，柔性战略就是为了适应这种变化而对原有的刚性战略的创新和发展。
战略目标的定性分析
战略目标实际上是一种完成“蓄势”的过程。企业首先要对这种态势进行定性的分析。
战略目标的定性分析是企业凭借自己对市场的敏感、对企业经营的经验把握进行的一种分析。
战略分析的作业点主要集中于寻求企业的核心能力。它以创造企业独特的产品、独特的技术、独特的营销手段为目的。在产品战略、品牌战略、市场战略方面加以规定。竞争战略是战略目标定性分析的关键。竞争优势的获取决定了企业战略经营的成败。
战略目标的定性分析过程是一个感性思维过程，只有在定性分析的基础上，才能更好地进行定量分析。战略目标的定性分析更多地依赖于对环境的把握。定性分析是提出战略方向的基础，是产生超常规战略思维的土壤。基于定性分析的战略具有明确的方向性、指导性、前瞻性，是企业家超级智慧的集中体现。
2操作方法
(1)确定企业的核心能力；
(2)研究企业的经营走向；
(3)制定企业的产品战略、品牌战略、市场战略；
(4)形成企业独特的产品、独特的技术、独特的营销手段；
(5)对企业所处环境进行分析，找出战略突破口；
(6)把握企业的战略制高点。
3注意事项
定性分析与定量分析应配合使用。企业不应在战略管理过程中过分强调定性分析或过分强调定量分析。定性分析要靠企业家的直觉、经验、知识和对社会发展历史的理解。
