背景介绍
中国改革开放初期，一部分跨国企业集团相继闯入中国，他们带来了先进的管理方法，同时也遇到了巨大的困难，他们不了解中国的国情，不知道怎样处理中国的事情。而一些国际大型管理集团，没有象我们国家那样派工作组，撤换领导班子。而是用商业手段，聘请外国专业咨询公司，经过调查，提出解决方案，这个方案就是建立管理模式，培训职业经理队伍。
管理模式，有自己的系统性和完整性，一经确定，其总结构和原则轻易不再改变，直到选用其它模式为止。
优秀的管理模式，依靠自身的机制，有其灵活性和适应性，能调整、修复和发展。这些跨国企业集团为他们在中国的合资企业设计了一整套行政管理模式。
在此基础上，著名管理学者刘光起结合自己在众多跨国公司的工作经验，总结出A管理模式。该模式按照现代企业管理科学理论有关原则和理念，将企业行政管理中例行的，经常重复性的各项管理活动标准化、程序化、制度化，形成了包括组织、企业文化、人才指挥、横向联络，检查反馈、预算计划、人才选用和招聘、培训、激励等九大系统。这九大系统，有可操作的程序、流程，对企业普遍适用，有较强的实用性。对当前我国企业实行股份制改造中加强和改进企业管理，有一定的指导、示范作用。
该模式具有管理创新意识，在其理论指导上体现了一些鲜明的、针对性的论点，如对垂直指挥系统中逐级原则的规定，在横向联络系统中的相互服务与制约的原则规定，“能人”与“点子”不能代替管理模式的运行等，都能为企业经营管理人员转变传统管理观念，更新管理念给予启发。
课前小知识
企业成功的要素
一个企业的成功与四个因素有关：项目、环境、管理、机遇。
1项目
在投资立项之前，就要进行可行性分析。考虑是否周到，参数是否正确，方法是否对头，结论是否真实，这是基础、是第一位的。
2环境
政治、经济、人文、地理，最重要是位置。有的外国人认为：“位置，位置，还是位置！”虽不至于此，但位置确实是非常重要的。环境，也是在投资立项之前通过可行性分析来确定，但也存在于营业之后的变化中。
以上两项的决定来源于投资者、业主。主要责任要由投资者来负。
3管理
前面两项如果正确，企业成功，管理就是关键因素。责任主要在企业的经营者。本书描述的范围是企业的经营者——从董事会和董事长以下的管理工作。有时，如果前两项确定不利，但经营得法，管理科学，也能挽救一个项目，可是太难了。
4机遇
遇到大气候变化，大风潮，突发事件等不可抗力。或好或坏，都属于运气，商业总有风险。
管理也分专业，有工艺的、经济的、科技的、行政的……
“A管理模式”是企业内部的行政管理模式。
A管理模式的基本理论
A管理模式简介
什么是A管理模式
A管理模式是企业内部的行政管理模式行政管理模式是科学的权力分配系统
A管理模式的特点
1A管理模式是受监督的个人负责制。
2A管理模式是研究对权力本身的管理。
3A管理模式来源于跨国集团与国际接轨、符合中国国情。
A管理模式对谁有用
1A管理模式帮助企业建立自己的管理模式。
2A管理模式是职业经理人的操作指南。
3A管理模式提高职工的市场竞争力。
A管理模式有哪些重要观点
1企业以预算为核心
2是受监督的个人负责制
3职业经理的第一专业是行政管理
4一个上级的原则
5既无重叠，又无空白的分工原则
6逐级指挥及报告的原则
7用工作程序协调各部门之间的运作
8垂直指挥系统不要任意干涉工作程序的正常运作
9有必要时才设副职
10四小时复命制
11要双边述职，不要集体述职
12双向人员素质测评
13用人要合适偏高
14教育员工要“保护自己，表现自己”
15鼓励员工的雄心——Ambition
16企业的命运不能拴在能人的腰带上
17点子不等于管理
18经验管理不等于现代化管理
19用管理模式可以复制企业
20把80%的命令变成培训
21动力加润滑
22发展企业是鼓励员工的最好手段。
企业组织系统与A管理模式
组织系统表
“组织系统表”表现企业的行政管理结构。
机构图在管理中，组织系统研究的是如何分工，并把人组织起来，其结果是分出部门和岗位，这是一个问题的两个侧面，性质不同但方向一致。
与传统方法不同，为了清楚起见，我们把组织系统表用机构图和岗位图来表示，分别显示部门之间的关系和岗位之间的关系。
它非常像一棵根基很深的树，又叫“管理树”，它是一切管理系统的框架和支撑。在管理良好的企业里，在总经理办公室的墙上，或在人事部办公室的墙上，我们总会发现一幅制作精良的管理树图表。在管理树上面，各职能部门都有一个确切的位置，企业里从总经理到搬运工，每一个职工都能在管理树上找到自己唯一的确定位置。
组织系统表的五大要素
1部门
部门是指在企业组织结构中，具有独立职能的工作单元组合。
部门划分就是将工作和人员组编成可管理的单元，其根本目的在于分工。决定部门划分的基础是职能，在“A管理模式”中，按部门的职能专业化原则，通常把部门划分成三个类别。
(1)是生产部门。在商业服务业中称之为服务部门或营业部门。在制造业称车间，还有技术部门、营销部门等。
(2)控制部门。主要是指企业中的办公室、人事部、财务部等。
(3)支持部门。也称企业内部服务部门，包括总务部、后勤部、保安部和商业服务企业的工程部，制造业的维修部门等。
2岗位
企业在运行中，把所有工作人员按相对固定的任务分工制订好一套相应的职位结构，而
其中某一具体职位，简称为岗位。
每个方框为一个工作岗位，方框内标职务名称；
（1）所有岗位都在表内。
①顾问也是岗位。
②没有不在表内的岗位。
③表内没有的岗位在企业内不存在。
④企业所有工作人员（包括临时工）都要有自己的岗位。
不在表内以施加影响的方式干扰企业的运作是不健康的。
（2）组织系统表内不能找到自己位置的人，不能在企业里发号施令。
（3）部门以下管理岗位只表现正职，但数量上要包括副职。
与正职区别很大的副职可以另订职务名称，如驻店经理等。
3编制
①根据组织机构、人员定额设置每个岗位人员的数量。
②方格下标注本岗位人数，方格上标注本部门（小组）人数。
③每个岗位所标注人数为编制人数，如董事长认为有必要调编，则编制必须报董事会批准实行，经董事会批准后企业自己不能随意增编。如经营扩大，需要增编，要申报董事会批准，紧急时可口头申请。也可以在报编制时制订一定可掌握的额度。
④董事会可以只控制工资总额。
4级别
级别，是指企业管理系统上下左右之间的权力划分以及实施领导职能的等级形式，是企业的一种领导体制，如高管层、管理层、职员层等。也指企业为使各部门职务在横向联络系统中具有某种可比性而规定的具有相同权力的层面。
5指挥线
连接上下两个岗位之间的连线叫指挥线。
指挥线也称关系线，指管理机构中，从最高一级到最低一级逐级应该建立关系明确的职权等级系列，这既是行使权力的线路，也是信息传递的渠道。
(1)表示上对下的指挥权力。
(2)表示下对上的报告途径。
(3)指挥线也表示行政隶属关系。
(4)同级别岗位之间没有指挥线。
(5)部门之间的关系用流程来体现。
组织系统中的部门职能与岗位描述
1部门职能
部门职能的特点包括：
(1)部门本职。反映部门的本质职能，在格式上用一句话表示。
例如：保障安全是保卫部的部门本职；而设备的维修是工程部的部门本职；这些职能都是不能根据各级领导的意愿而改变。
(2)主要职能。是指按行业惯例或传统基本上不能变更的职能。
不因时间推移而变化；不因上级变更而变化；不因部门负责人变更而变化。
例如，公共关系部的主要职能有：广告、宣传、企业内部形象设计、联系重要客户、组织公关活动等。
主要职能不能轻易改变，如有变动，都会形成行业的革命性变化。
(3)兼管职能。是指可以在不同部门之间改变责任范围的职能。
它往往属于边界或相关职能。
例如，在企业中花木管理就有可能由总务部，也可由办公室进行管理；而车辆管理有时也属于总务部、总经理办公室，甚至分散管理。
兼管职能的内容可以由管理当局按一定程序进行增减。
2岗位描述
岗位是组成企业管理的每一块砖或每一个部件，管理树上的每个空格都表示职务名称，针对每一个岗位都必须有一份岗位描述。
组织系统中的管理幅度和管理层次
1管理幅度
管理幅度或称管理跨度，是指一个管理者有效管理下属的人数。那么，一个管理者究竟能有效地管理多少下属，是否存在一个理想的数据和最高限额？从现代企业的实践来看，此点还很难确立。
(1)关于管理幅度最早的描述出现于《圣经》中的《出埃及记》一章，记载了摩西的岳父杰斯罗注意到摩西花费过多的时间去监督太多的人，于是建议摩西从全体以色列人中挑选出有能力的人来，使他们成为千人之长，百人之长，十人之长，重大事情提请摩西，所有的小事情，由他们自己审理。
(2)英国著名的管理顾问林德尔·厄威克认为，一个人的注意力幅度——能够同时给予注意的事项的数目是有限的，还有其他限制因素，如一个管理者能完成工作量的极限和时间的局限。因此，他提出上级管理者有效管理下属的人数是4人，他认为，没有一个监督员能够直接管理超过5个或者至多6个工作相互连锁的下属的工作，这一原则被后来许多管理学家所推崇。而在组织的最低层次可以比较多，为8～12人。
(3)管理幅度应多宽才是有效的，在实际工作中，总是千差万别的，美国管理学会对100家大公司的调查中，向总裁汇报工作的高级管理人员的人数从1人到24人不等，平均数是9人，而在41家小公司中，25个总裁有7个以上的下属。
2管理层次
由于一个管理人员有效管理下属的人数是有限的，因此产生了管理层次，特别是随着企业规模的扩大，管理层次也不断增多。例如，一个小工业者独资开一家小店，自己是老板也是工人。当这家小店发展了，雇佣10个工人，老板就需要管理，就有上下级关系。随着生产的发展，规模的扩大，小店发展成一家小型工厂，雇佣200名员工，老板靠自己就管不了，就要对这200人分组分车间。如分4个车间，每个车间5个小组，每个小组10人，这就有了管理层次。
管理层次起因于管理幅度的限制。若一个组织的人数不变，管理幅度宽，管理层次就少，反之，管理层次就多。
由于管理幅度的大小不同形成了不同形式的管理结构，一种是管理幅度窄，管理层次多的高长式的组织结构。另一种是管理幅度宽，管理层次少的扁平式组织结构。
组织系统的功能
1分工系统
(1)把企业运作所需要的所有工作分配给企业的所有成员。
(2)没有工作没有人干。
(3)没有人没有工作干。
要求：
界定清楚，既无重叠又无空白。
2协作系统
(1)确定岗位之间的关系。
(2)工作流程和工艺流程是以岗位为基点传递的。
(3)互相服务。
(4)互相控制。
3定位系统
(1)企业的所有职工都能在组织系统表中找到自己的岗位。
(2)组织系统表中没有岗位的人不在企业之内。
(3)每个岗位都能在组织系统表中找到自己的固定位置。
4权利分配系统
(1)部门。
(2)上级、直接上级、授权上级。
(3)下级、直接下级、授权下级。
(4)隶属关系。
企业文化系统与A管理模式
企业文化系统
企业文化或称公司文化，早在20世纪70年代初就出现了这一概念。
“A管理模式”本身就是企业文化的理念系统和共同语言。
