2战略的前导性与结构的滞后性
战略与结构的关系基本上是受产业经济发展制约的。在不同的发展阶段中，企业应有不同的战略，企业的组织结构也相应做出反应。企业最先对经济发展做出反应的是战略，而不是组织结构，即在反应的过程中存在着战略的前导性和结构的滞后性现象。
1战略前导性
这是指企业战略的变化快于组织结构的变化。这是因为，企业一旦意识到外部环境和内部条件的变化提供了新的机会和需求时，首先会在战略上做出反应，以此谋求经济效益的增长。
2结构滞后性
这是指企业组织结构的变化常常慢于战略的变化速度。特别是在经济快速发展时期更是如此。结果，组织内部机构的职责在变革的过程中常常含糊不清。造成这种现象的原因有两种：一是新、旧结构交替有一定的时间过程。二是管理人员的抵制。
从战略的前导性与结构的滞后性可以看到，经济发展时，企业不可错过时机，要制定出与发展相适应的经营战略与发展战略。一旦战略制定出来以后，要正确认识组织结构有一定反应滞后性的特性，不可操之过急。但是，结构反应滞后的时间过长将会影响战略实施的效果，企业应努力缩短结构反应滞后的时间，使结构配合战略的实施。
3结构跟随战略的论点在国际化经营企业组织中的应用
结构跟随战略理论已被应用于那些参与国际竞争的企业。随着多样化经营的企业变得越来越大，它们开始向海外扩张，并最初创立了“国际部”来管理其在国外的业务，但这种结构却在对国外的业务进行协调时逐渐变得无效，从而导致了企业按多国结构进行重组，即针对不同的国家设立各自独立的部门。
企业战略的层次
在军事上，习惯于用战略和战术（或称之为策略）来区分不同层次和范围的决策，前者多指最高统帅对某次战略或重大战役的整体部署，而后者指某一将领和指挥人员对某一次战斗行动的具体策划。而在企业战略范畴内，通常不是用战略和战术对上述问题做出处理，而是将战略分为三个层次：公司战略（corporatestrategy)、业务战略或竞争战略（businessstrategy）和职能战略（functionalstrategy）。
1公司战略
公司战略，又称总体战略。在大中型企业里，特别是多种经营的企业里，公司战略是企业最高层次的战略。它需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。公司战略常常涉及整个企业的财务结构和组织结构方面的问题。
2业务战略
公司的二级战略常常被称作业务战略或竞争战略。业务战略涉及各业务单位的主管以及辅助人员。这些经理人员的主要任务是将公司战略所包括的企业目标、发展方向和措施具体化，形成本业务单位具体的竞争与经营战略。
2职能战略
职能战略，又称职能层战略，主要涉及企业内各职能部门，如营销、财务和生产等，如何更好地为各级战略服务，从而提高组织效率。
三个层次的战略都是企业战略管理的重要组成部分，但侧重点和影响的范围有所不同。
战略管理的实施应用
战略管理的阶段
战略分析
战略分析是愿景管理过程中最困难、最具有挑战性的环节，它需要创意，甚至可能依赖灵感。科学的战略分析能够正确地提出问题，充分暴露问题的要点，明确问题的性质，抓住问题的关键，并在此基础上探讨解决问题的办法。这里主要介绍两种分析方法：
1关键问题分析法
在战略分析过程中，如果关键性的问题未被确定或者问题还没有被弄清楚，那么，再富有制造性的思想也不可能得到充分发挥。因此，关键问题分析法是战略分析过程中最基本的方法。
(1)正确地提出问题
关键性问题分析的第一步是指出情况中的关键问题。
(2)找出问题的解决办法
提出了问题以后，怎样才能找到解决问题的办法呢？战略家决不会简单地凭着经验或灵感或直觉甚至侥幸轻率地确定解决问题的办法，他们会画一张关键问题图，将整个问题分解为两个或两个以上既相互排斥又相互补充的子问题，然后再对这些子问题重复进行同样的过程，直到最后分解出的子问题都能比较容易地得到解决为止。
(3)拟订详细的行动计划
当解决问题的办法原则上确定后，接着就是拟订详细的行动计划。这时，人们常用关键问题图来帮助拟定行动计划。关键问题图的特点是将整个问题分解为两个或两个以上既相互排斥又相互补充的子问题，然后再对这些子问题重复进行这样的过程，直到最后分解出的各个子问题都能比较容易地得到解决为止。运用这种方法，即使原来看起来大得难以解决的问题，也能逐渐地分解为一系列较小的问题。
2关键因素分析法
如果我们试图在管理过程中的每一方面都取得决定性优势，这不仅是不太可能的，而且也会使企业的各种资源都处于过度紧张状态。实际上只要能控制一、两个关键因素，就足以建立起竞争优势。因此，在资金、人力、时间等各种资源都变得如此珍贵的今天，把有限的资源集中在能决定企业获得成功的关键功能区域，是至关重要的。
(1)确定关键因素的方法
当然，确定一个企业成功的关键因素并不是一件很容易的事。因为企业内各种因素一般都错综复杂地搅合在一起，经营管理的各个阶段也并不是十分清楚的。因此，战略制定者往往需要采用一些科学的方法，比如历史业绩比较法、竞争对手比较法等，对从原材料到产品售后服务的整个过程进行仔细检查。
(2)通过关键因素建立竞争优势
当战略家全力以赴地寻找某个行业或企业获得成功的关键因素时，需要对从原料到产品售后服务的经营系统的全过程进行仔细的检查。在经营人员心中所有这些因素一般都是错综复杂地搅合在一起的，因此经营的每个阶段都并不是那么清楚。理清整个经营的模式是战略家的首要任务。
但这并不等于说，总体战略必须包括公司运行的每一阶段，从原材料到服务，都面面俱到。试图在管理过程的每一方面都取得决定性优势可能会使各种管理资源都过度紧张。幸运的是，实际上控制一、两个关键阶段一般就足够建立起竞争优势的地位。
战略规划及选择
1通用的竞争战略
竞争战略的一个中心问题是企业在其产业中的相对地位。地位决定了企业的盈利能力是高于还是低于产业中的平均水平。一个地位选择得当的企业即使在产业结构不利、产业的平均盈利能力水平不高的情况下，也可以获得较高的收益率。
要长期维持高于平均水平的经济效益，其根本基础就是持之以恒的竞争优势。虽然一个企业与其竞争厂商相比可能有无数个长处和弱点，但它仍可以拥有两种基本的竞争优势，即低成本或别具一格。一个企业拥有的一切优点或弱点的重要性，最终是它对相对成本或产品的特点产生影响的一个函数。成本优势和别具一格转而又来源于产业结构它们是由一个企业比其竞争对手更擅长于应付买方、卖方、替代品、潜在进入者、行业内现有企业之间的竞争这5种竞争力量的能力所决定的。
低成本或别具一格这两种基本的战略优势与企业谋求获得优势的活动范围相结合，就使我们得出了为在产业中取得高于平均水平的经济效益的三种通用战略：成本领先、别具一格和集中一点。
将所追求的竞争优势形式的选择和要取得的竞争优势战略目标的范围结合起来，则每种通用战略都包含着通向竞争优势的不同途径。成本领先和别具一格的战略是在广泛的产业部门范围内谋求竞争优势；而集中一点的战略则着眼于在狭窄的范围内取得成本优势（成本集中）或别具一格（别具一格集中）。实施每种通用战略要求采取的具体措施在各产业之间大不相同，正像每个特定产业切实可行的通用战略互不相同一样。然而，尽管选择和实施一种通用战略并非轻而易举，它们却是任何产业都必须深入探索的通往竞争优势的必由之路。
通用战略思想的基本观念是，竞争优势是一切战略的核心。一个企业要获得竞争优势就需要做出抉择，即如果一个企业要获取竞争优势，它必须就争取哪一种竞争优势和在什么范围内争取优势的问题做出选择。
成功地贯彻这类战略需要不同的财力和技能。这些一般性战略也包含着不同的组织措施、控制程序和发明创造制度。结果，持久地把其中一种战略信奉为基本目标往往是为取得成功所必需的。
一个通用战略除非对竞争对手来说是可以持之以恒的，否则就不会带来高于平均水平的效益。改善产业结构的措施哪怕是模仿性的，也有可能提高整个产业的盈利能力。三种通用战略的持久性都需要企业的竞争优势能经得住竞争对手的行为或产业发展的考验。各种通用战略都包含着不同的风险。
根据环境与战略的关系要求，不同的外部环境，需要有不同的活动与其匹配。这样，环境便成了企业制定战略的出发点、依据和限制的条件。当环境发生变化时，为了适应这种变化，企业必须改变战略，制定出适应新环境的新战略。分析战略是否与环境相匹配，主要是看战略的进取性，即战略攻势。战略攻势或态势主要表现在两个方面：第一，创新攻势。主要是指企业在产品、市场和技术的组合上偏离原来低水平状况的程度。偏离的程度大，创新攻势就高。第二，市场攻势。主要是指企业的市场战略的竞争性。其最低水平是使产品适应市场的需要；最高水平是以开拓性的市场观念作为市场战略的指导思想。以战略攻势的两个表现方面作为划分战略攻击水平的标准，与环境水平相对应，把战略攻势也分为五个等级：稳定的、反应的、预见的、探索的、创新的。不同环境下对应的战略类型如下表所示。每一种动荡水平的环境需要相应的进攻性的战略。如果战略的进攻性低于环境动荡水平的要求，无论企业采用什么样的战略措施，也都难以满足起码的要求。相反，如果战略的进攻性超过了环境水平的要求，战略的发挥要受到环境的制约，也可能要以失败而告终。
对于企业的能力来说，它也是企业战略制定的出发点、依据和限制的条件。因为企业的能力或条件是支持战略的基础，任何能够适应环境的战略，如果没有执行或实施战略的企业能力，只能是空中楼阁。对于企业能力水平的度量，可以用能力的开放性来表示。能力的开放性又可以用三个相互补充的方面来说明：
（1）怎样对待变化。随着企业对变化理解能力的提高，企业对变化会逐渐由抵制改变为开创。
（2）企业追求的目标。是追求效率还是追求有效性。追求效率的企业其能力必然是内向的，集中于企业内部。而追求有效性的企业，集中注意的是企业未来的获利能力，必然是外向的。
（3）对环境刺激的敏感性。是无视环境的封闭系统，还是对环境刺激非常敏感的开放系统。
根据能力开放性的上述三个方面，配合不同类型战略的要求，可以把企业能力也划分为五种：看管的、生产的、市场销售的、战略的、灵活的。
2国际化经营战略
自从20世纪50年代以来，世界经济发展的一个显著特点是各国企业经营活动的国际化。企业活动的国际化已成为国际经济发展的必然趋势。然而，经营活动国际化的企业面对着一个比国内市场竞争更为激烈且远为复杂的国际市场。国际化的企业在制定战略计划和战略措施的过程中，不仅要认识自身的战略优势和劣势，还应充分了解国际环境的特点，只有这样才能立于不败之地。
