背景介绍
当前，由于科学技术不断进步，经济不断发展，全球化信息网络和全球化市场的逐步形成及技术变革的加速，企业所面临的竞争环境出现了下列新特征：市场竞争的国际化和全球化；技术更新速度日益加快；顾客对产品和服务的期望越来越高。尤其在当前我国整体经济环境的转型过程中，环境的动态性、不确定性、复杂性等特征表现得尤为显著。面对这样的环境，国内企业领导者需要转换经营思路以适应新环境的需求。
一项历时五年，涉及40个行业，160家企业的研究表明，企业的成功依赖四项基本管理技能：战略、执行、文化、结构；此外需要发展从如下四项管理技能中培育两项技能作辅助：知人善任、创新、领导力、合并和合作。战略是企业发展的导向标、领航器，企业的成功与长远发展离不开战略。
20世纪60年代初美国著名管理学家钱德勒《战略与结构：工业企业史的考证》一书的出版，首开企业战略问题研究之先河。经典的企业战略实质是一个组织对其环境的适应过程以及由此带来的组织内部结构变化的过程。因而，在战略实施上，势必要求企业组织结构要与企业战略相适应。之后经历了20世纪80年代初，以哈佛大学商学院的迈克尔·波特为代表的竞争战略理论，以及1990年，普拉哈拉德和哈默又在《哈佛商业评论》发表了《企业核心能力》，强调企业内部条件对于保持竞争优势以及获取超额利润的决定性作用。
从早期的战略思想发展到当今的企业生态系统理论，企业战略理论演进的背后隐含着如下的规律：从战略理论的内容上看，存在这样一个发展轨迹，即关注企业内部(强调战略是一个计划、分析的过程)——关注企业外部(强调产业结构的分析)——关注企业内部(强调核心能力的构建、维护与产业环境分析相结合)——关注企业外部(强调企业间的合作，创建优势互补的企业有机群体)；从竞争的性质看，竞争的程度遵循着由弱到强，直至对抗，然后再到合作乃至共生的发展脉络；从竞争优势的持续性来看，从追求有形(产品)、外在、短期的竞争优势逐渐朝着对无形(未来)、内在、持久的竞争优势的追求；从战略管理的范式来看，战略管理的均衡与可预测范式开始被非均衡与不确定性所取代。
战略管理是一个相当复杂而引人入胜的问题，它的基本原则简单易懂，但却没有一个所谓的“正确答案”。
一个成功的企业必定拥有适于它所面临现状的各种战略，且这些战略就其自身的资源、技术和能力来说是可行的，并能够满足主要利益相关者的要求。利益相关者是指持有公司股份并能影响公司决策的内部和外部的组织或个人。
当公司的战略不能符合利益相关者的期望和要求时，公司就会失败。
在此重申：企业必须在混乱而多变的环境中有效而积极地竞争，超越自己的对手以取得长期成功。而要实现这一点，必须找到一个能为其客户创造并增加价值的适当方法。具有内部合作和客户导向的企业文化与学习、适应和调整的愿望构成了理想的企业管理模式。
课前小知识
混沌环境与战略管理
目前许多企业在动荡、多变、不确定和“混沌”的环境中运作或竞争。部分原因是企业和市场比以前更为全球化，同时也是由于技术进步的不断推动，再加上其他一些因素，使得产品、服务和战略的生命周期缩短。这也就意味着企业必须更快地行动、反应和转变。其中有些变动是经常性的而且是紧急的，因此，警觉并反应迅速的企业才能抓住机会，在对手之前创新。例如，1996年，美国各航空公司开始开发因特网的潜力，以帮助它们减少空座发生率。只要能有机会卖出全价票，没有一家航空公司愿意打折售票。这种心理很可能使航班发生空座现象，其结果是失去收益且无法弥补。美洲航空公司（AmericanAirlines）使用因特网在最后几分钟拍卖座位，使收入和乘客都增加了。
其他的转变则是根本的，并且蕴含着竞争计划的转变。技术既能创造又能摧毁行业、市场和机会；盈亏平衡点——或转向新的竞争规则——正日益频繁地发展。企业不能忽视这一现实以及它们所带来的压力。
某些企业，如可口可乐、沃尔特·迪斯尼，不断地渡过难关——有时，正是这些难关造就了这些企业，使它们茁壮成长并繁荣兴旺。它们挖掘自己的潜力并树立自己的声誉，世界驰名。它们实现了E—V—R（环境—价值—资源）的协调并小心谨慎地进行战略调整。1996年，牛仔裤和休闲服装的主要生产商LeviStrauss宣布，如果其财务现金流动正常，他打算在2000年付给每位员工一年的薪水作为奖金，以庆祝千禧年的到来。这不仅是非常好的广告，而且还鼓励了员工在几年之内全力以赴地工作。这些公司确实拥有大企业的风范，但这种企业毕竟是凤毛麟角。我们可以学习它们的行为、战略和表现，虽然要完全解释其成功的原因仍然很困难，但仅简单地模仿它们的行为并不能对公司面临的挑战做出充分的回答。
其他公司的发展就相对平缓而不确定了，它们似乎从来没有支配周围环境的能力。但是，无论如何，它们生存下来了，部分是因为创新，部分是因为偶然。有的公司虽然勉强支撑了一段时日，但是随着E—V—R协调的失去，它们很快也就会衰败；有的企业只是通过改变领导班子、工作风格以及企业文化来求得生存。当然每年都有一些公司销声匿迹、被接管、被清算，它们的命运中有很多的教训可以吸取。
战略管理模式的基本理论
战略管理过程简介
战略管理就是对全局的谋划，它具有全局性、根本性、系统性、未来性、相对稳定性等特点，它体现了管理的创新性、和谐性、稳定性、统一性和动态均衡性，是基于动态的管理。战略管理的内容和特点决定了战略管理过程既是一个上层决策的过程，又是一个科学的逻辑过程，还是一个艺术的思维过程。
1战略管理是一个上层决策的过程
战略是以企业的长远发展为己任。美国哥伦比亚大学的纽曼就曾指出，公司战略把确定长远目标以及为此而采取的主要行动作为自己的主要任务；战略在任何时候都为公司指明最忧的前进方向；真正的战略是较长远的规划，它确定了公司发展方向与趋势，也规定了各项较短期计划的主基调。战略的这种本质属性决定了只有某一单位的最高层领导才是战略决策
人，因为只有他才对单位的成败负责。如果最高层领导没有实施战略管理的意图，做部属的一定要耐心，否则很可能适得其反。
2战略管理是一个科学的逻辑过程
作为一门科学，战略管理过程是一个理性的逻辑过程，其核心可以概括为5个步骤。
第一步：确定公司愿景、使命和宏观目标。愿景、使命和宏观目标是三个逐级具体化的层次，但又都着眼于描述公司宏观性的构想，与具体的经营指标是不同的。
第二步：环境分析。内部环境和外部环境共同影响和决定公司可做、应做、能做、想做些什么。只有通过分析公司新面临的内外环境，找出关键性的战略要素，才能拟订战略方案，做出战略选择。
第三步：战略选择。由于在内外环境分析中所倚重的战略要素有所不同，通常可拟订多种战略方案。因此，必须经过分析评价，最终选出一个能实现公司经营方向的最切实可行的最优方案，并为战略方案的有效实施制定出相应的指导性政策和计划。
第四步：战略实施。这主要涉及四个重要问题：设计和创建必要的组织结构、采取适当的执行系统、形成合适的管理风格、塑造共同的价值文化。
第五步：战略评价与控制。战略的制定和选择过程在于主观认识范畴是否正确，取得多大成效，只有经过实践才能得到验证。在战略实施中进行反馈评价，从中发现战略与结果的偏差，提出校正措施，使战略目标得以实现。
3战略管理是一个艺术思维过程
战略决策者必须考虑各种变量，面对各种未知的因素，因此在制定战略时常常频繁地使用直觉，需要不同类型的思考程序。也就是说，战略管理过程并不完全是一个理性过程，它还是一个艺术过程。一个优秀的战略决策者，必须具备超越直线思维而进行多维思考的能力，必须学会与战略一起生活，培养起与战略管理过程之间的密切而和谐的感觉。
企业的战略管理
企业战略管理模式
企业战略模式的构成要素包括：
1企业任务
企业任务是企业宗旨的具体化。确定企业任务就是企业管理当局从企业的现在出发计划企业将来干什么，即明确今后的发展目标。任何一个企业，无论他从事何种行业，都应有自己的特殊使命，如向社会提供某种产品或某项服务，承担何种责任等。
所谓环境是指影响企业生存和发展的外部因素和内部因素。
外部因素是企业无法完全控制的条件和力量，包括社会、经济、政治、科技等诸个方面，他们集合成企业的客观环境。
内部因素构成企业的诸生产要素，包括企业的物质技术设备、人才、资金、管理、营销等方面，他们是企业进行战略管理的基本条件。
3战略制定和战略决策
这是企业在综合分析内外部环境的各种有利因素和不利因素的基础上，制定各种可供选择的战略方案并从中选择最佳方案。
4阶段目标、行动计划、职能战略、政策
战略计划必须分阶段实施。在一个时期内，企业谋求实现的结果，就是他的阶段目标。这是一种具体的，有时间规定的衡量细则。行动计划则是企业为执行其战略所进行的一系列耗费资源的工作或项目的集合。职能战略是用于关键职能部门的短期对策，与一般的战略相比，职能战略更为具体、详细，可计量。至于政策，它是指导管理者及其助手们思考、决定、行动的方针。阶段目标、行动计划、职能战略和政策一起将企业的战略具体化，变得可以操作，导致战略的启动。
5企业组织
企业的组织结构主要是指企业各部门之间的稳定的相互关系。对于不同的战略，需要不同的组织结构与之相适应，否则即使是正确的战略，也会因为不能渗透到日常业务活动中去而成为一纸空文。在战略执行过程中，领导是关键，不同类型的领导会对不同的战略做出反应。另外，战略的实施还有赖于组织成员共同的价值观和行为准则，这就是组织文化。
6战略控制
企业战略制定正确与否需要实践来检验，如果客观效果与预期的结果出现差距就要及时对战略方案进行必要的调整。重视信息反馈，适时地对战略的执行结果进行评价并控制战略的执行过程，是企业战略管理的最后一个重要环节。
企业战略与结构
在探索战略与结构的关系方面，艾尔弗雷德·钱德勒在其经典著作《战略和结构》中，首次提出结构跟随战略的理论。钱德勒的理论可以从以下三个方面展开：
1企业发展阶段与结构
钱德勒有关结构跟随战略的理论是从对企业发展阶段与结构关系的研究入手的。在这
里，我们将企业发展阶段与结构的关系作一个简单的归纳，其中包括对钱德勒研究的进一步
延伸，因为，“结构跟随战略的原则仍然适用于一些更加复杂的结构形式。”
(1)与单一经营发展阶段相适应的是早期的层级结构。
(2)与市场和产品多样化阶段相适应的是多部门结构。
(3)与以项目为中心的经营活动相适应的是矩阵结构。
(4)与战略联盟发展相适应的是网络结构。
(5)与企业更新业务流程要求相适应的是企业内部市场。
