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第6章 怎样的中层才是优秀的中层(5)

在一个人的职业生涯中,有更好的机会时,当然要不遗余力地努力争取,但绝不是不自量力,贸然行事。尤其是对一名中层领导而言,在自己还没有足够的经验、业务水平和管理能力时,做中层领导是最适合的。也许你才智出众,但也要坚信这一点:你的高层一定有比你高明之处,而且不是你一两天就可以学到和学精的。这时就需要中层领导做的是放低自己,甘当配角,把自己的职业期望值定得高低适宜,否则只有在职场败走麦城。

所以,一个人只有懂得适时放低自己,垫高主角,甘当配角的人,才能在竞争上占有更多的优势:

(1)放低自己,思想上才能更富有弹性和张力,更容易吸收来自各个方面、各个层次的讯息,丰富和充实自己的职业信息库,在自己的行业中做得风生水起、卓有成就。

(2)放低自己,才能比别人更容易抓到机会,也能比别人抓到更好的机会,因为他不会以所谓身份为筛子,将大好机会过滤掉。

在现实工作中,有很多人身为中层领导却太过气盛,恃才傲物,认为高层领导的水平没有自己高,能力没有自己强,于是在思想上和工作上很难与上级配合,即使勉强为之,也觉得那样好像是委屈了自己。

同时,这些人还对于那些主动配合、尽力扶助高层的中层领导很看不惯,认为那样的人即使不是马屁精,起码也是没什么深度的肤浅之人。其实,这种“不甘人下”的心理其实是扭曲的。

总之,主角有“最优”,配角同样有“最佳”,二者不可厚此薄彼。这里,需要我们倡导一种甘当配角的精神,呼唤一种甘当配角的意识,鼓励中层领导们找准自己的角色,不计名利,顾全大局,加强配合。毕竟,组织或企业要想蒸蒸日上,甘于奉献的配角是缺少不了的。

中层领导必须具备的素质

要做好中层领导,首选应应该具备几种素质:

1.执行力

执行力是最容易出问题的地方,也是中层领导必须具有策层在考核中层领导的时候,都是以自己的决策能否被很好地贯彻到基层为重要标准的。

可以说,一个学校,执行力的强弱,是衡量一个团队战斗力强弱的重要依据,也是中层领导胜出的一个要素。个人执行力是团队执行力的基础,而基础的关键是中层领导的执行力。中层领导作为地方区域的决策者、领导者,承上启下,非常重要。有些民办或私立学校只所以效率高、有生命力,最重要的可能就在于他们有很好的执行力。

2.主动性

主动性是指管理者在工作中不惜投入较多精力,关于发现和创造新的机会,提前预计到事情发生的可能性,并有计划地采取行动提高工作绩效、避免问题的发生或创造新的机遇。

不能积极主动地前进,不敢为人先,集体的成绩就会受到限制。如果中层领导不能对所在组织的总体绩效产生积极的推动作用,就是在为自己的事业自掘坟墓。

3.关注细节

任何事情从量变到质变都不是一个短暂的过程,如果中层领导没有持之以恒的“举轻若重”,做好每一个细节的务实精神,就达不到“举重若轻”的境界。

在我们许多人的观念里,创新是始于宏伟的目标、终于备受瞩目的结果,而细节反而成了制约创新的“魔鬼”。其实,细节是创新之源,要想获得创新,就必须要明白“不积细流,无以成江海,不积跬步,无以至千里”的道理。

4.影响力

如果说传统意义的领导主要依靠权力,那么现代的领导则更多是靠其内在的影响力。一个成功的领导者不是指身居何等高位,而是指能够凭借自身的威望、才智,把其他成员吸引到自己的周围,取得别人的信任,引导和影响别人来完成组织目标的人。并且使组织群体取得了良好绩效。

一个拥有的影响力中层领导,可以在领导岗位一指挥自如、得心应手,副食队伍取得良好的成绩;相反,一个影响力很弱的领导者,过多地依靠命令和权力的领导者,是不可能在分队中树立真正的威信和取得满意的领导效能的。

5.带领团队的能力

管理从来不是一个人的事情,富有发展潜质的中层领导表现出团队取向的工作风格,他们乐于协同作战,在实际管理工作中,他们是“领头雁”,是足球场上的“灵魂人物”;他们关于营造一种团队协作、平等遥文化氛围;他们坚信1+1>2,善于运用风暴放大集体的智慧;他们以开放的以态欢迎批评、面对冲突,从来不放弃寻找最好的问题解决办法;他们彼此欣赏,鼓舞士气,关注团队成员的共同发展。

以上所提到的有关中层领导的素质是适用于任何教育单位的,最基础的,也是每个中层领导必须拥有的素质――专业知识与技能。

中层领导应具备的技能

从领导者自身来看,中层和基层领导者不敢面对冲突,不敢面对问题去进行解决。沟通的结果是什么呢?为什么不敢面对呢?是因为缺乏自信,是因为缺乏领导者所必须具备的技能。一名中层的领导者最起码要具备12项技能。

1.决策管理

企业管理的重点在于经营,经营的重点在于决策。在企业生产经营的过程中,存在大量需要决策的问题,决策分析是各级领导者的基本技能。决策的正确可以使企业沿着正确的方向前进,取得好的经济效益;决策的失误会给企业带来巨大的损失,甚至导致破产。

2.时间观念

有效地利用时间,可以提高工作效率。怎样把最有效的时间,放在最能够创造领导绩效的关键性的目标和任务上,这是一名中层领导者应该具备的一项较为重要的技能。

3.授权的技巧

领导者本身就是在通过别人完成自己想要做的工作,那么应该如何去授权呢?确定一个有效的管理幅度是非常重要的。所谓管理幅度,是指一名领导者所能直接领导下级人员的数量。由于各级管理人员的经验、知识、能力有限,因此在进行职权划分时,必须根据不同岗位的性质,确定管理幅度,以保证管理工作的有效进行。

4.沟通的技巧

无论跟上级、同事、下属相处,还是跟客户、供应商相处,都需要灵活的沟通的方式。可以说沟通在很大程度上影响了人际关系,影响到领导的绩效,所以掌握沟通的技巧是非常重要的。

5.目标管理

公司的远景目标、年度规划、季度目标的制定对公司的发展是至关重要的。大量的企业所谓的目标管理其实是在做指标管理,因为他们只关注销售和利润,而忽略人员管理,忽略企业的文化等等,这不是真正意义上的目标管理方式。

6.绩效评估

绩效评估是对员工在工作岗位上的行为表现测量、分析、评价的过程,以形成客观公正的人事决策。员工的工作任务完成了,领导要给他什么样的认可呢?工作任务没有完成,领导应该给他什么样的惩罚呢?这就是绩效评估的方式。

7.激励的技巧

领导者激励,主要是领导者的品行给企业员工带来的激励效果。企业的领导者是员工的表率,如果领导者具有较强的能力,能给企业带来较好的经济效益,有助于员工的价值实现,会对员工产生巨大的激励作用。

8.应变能力

面对复杂多变的经营环境,作为企业领导必须能审时度势,随机应变。对于组织结构的变革、市场策略的更新、人员的变化和调整要应对自如,果断地做出合乎实际的决策。

9.驾驭能力

组织和协调是驾驭能力的重要环节,为了有效地完成企业的目标,要善于观察判断,调动所有员工的积极性,以保证企业高效地运行。

10.会议管理

作为领导者差不多有30%~50%的时间是在开会,对于怎样开会,并不是所有的领导者都清楚。常常是会而不议,议而不决,决而不行,行而未果。其实开会也有技巧,有必经的过程和阶段,领导者必须要懂得会前怎么准备,会中怎么去执行,会后怎么去追踪,这是一项技术性很强的工作。

11.对个体的领导

企业的员工以企业为其主要的生存空间,作为领导者要时刻关心员工的需要和员工的困难,同时要尊重知识、尊重人才,注重对人才的培养和使用,以便更好地实现对员工个体的领导。

12.对团队的领导

团队的成员要学会互相信任,要坦率真诚。作为团队的领导者只有注重加强团队的互助合作能力,注重团队中人际关系的开发,才能更好地实现对团队的领导。

正是因为很多的中层领导者缺乏这些基本的技能,所以缺乏工作的责任和自信。要真正培养一名合格的中层领导者,需要用10年的时间,十年磨一剑。这10年并不是一个漫长的等待,而是一个逐步培训的过程。在麦当劳,基本上每一个层级的领导者,都有自己相应的课程:有幼儿园的课程、小学的课程、中学的课程,直到大学的课程,每一名管理者、领导者,每一年都需要至少有20个以上的工作日去进行训练。这种不间断的、持续的培训,使这些中层的领导者可以不断地成长。

从这个意义上说,合格的中层领导者必须是一个有意识不断懂得培养的管理者。有很多的企业在培养或者提升一名员工的时候,只看到这名员工相对比其他员工强一点而提拔上来,提拔上来以后是否符合这个岗位的要求呢?是否符合这个岗位的任职资格呢?这就不得而知了。那么相当多不合格的领导者充斥在领导岗位,可以想象领导的绩效会有多高?

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