海尔集团于1996年推出“国际星级一条龙服务”，其核心内容是从产品的设计、制造到购买，从上门设计服务到上门安装，从产品使用到回访服务，不断满足用户新的要求，并通过具体措施使开发、制造、售前、售中、售后、回访等各个环节的服务制度化、规范化。这种“国际星级服务”细致到上门服务时先套上一副鞋套，干活时先在地上铺一块垫布，以免弄脏地面，服务完毕后，用不着再拿抹布把电器擦干净。由于海尔在提供“化用户烦恼为零”的星级服务方面达到国际先进水平，1996年海尔集团的“不满意率为零”，获得了美国优质服务科学协会颁发的五星钻石奖。
张瑞敏从宏观角度，把世界经济格局分为十大经济协作区，由此确定“三分天下”的市场全球化战略布局，即国内市场销售1/3，海外市场销售1/3，境外建厂辐射1/3，这里的1/3不是指销售量，而是三种不同的经营方式。
在出口及市场国际化方面，海尔一反常规先在发达国家创出名牌，将自己置身于与强手的竞争中，获得迅猛的发展，再占领发展中国家。目前海尔已分别在北美、欧盟、中东等重点市场发展了30多家海尔专营点、5500多个经营点，并通过这些专营商使海尔在国际市场上的市场份额及声誉不断提高，取得良好的市场效果。同时，海尔以设备与技术作为投资在印度尼西亚建立起拥有51%股份的合资厂，这将对海尔产品打入印尼及马来西亚等东南亚国家起到很好的促进作用。
的确，大多数老板当官在行，可谈到具体业务来未必比一般员工出色。退一步讲，即使你对某个员工的业务能力或忠诚度信不过，你可以换人。所以，具体问题应该让具体的人去操作、去执行，如大副、轮机长，这叫各司其职。倘若船主总是纠缠于琐碎的日常工作，去做大副、轮机长的事情，就势必顾此失彼、得不偿失。老板更应该像坐在直升飞机上一样，必须要“俯视全景”。想必张瑞敏的船主思维能够给读者很多启发。
制定策略、创新研究、宏观调控才是老板该做的事。因此，在你为工作忙忙碌碌的时候，不妨停下来，冷静地分析一下眼前的情形，思考一下你的主要工作是什么？你的目标又是什么？你的工作和目标一致吗？如果发现偏离“航道”，相信你一定会庆幸地拍着自己的额头说：“我都做了些什么呀！”
企业是成功还是失败，靠的是谁有高素质人才。谁有高素质人才，谁就可以在竞争中获胜；谁有更多能做实事的人，谁就能够抽出更多的时间去做那些更具有战略性的事情。但作为一个企业的老板，你的任务不是去发现人才，今天培养一下张三，明天考虑一下李四，如果这样你就本末倒置了。老板的职责应该是建立一个可以出人才的机制，也就是进行团队建设。这个人才机制自身就能够源源不断地产生人才，对一个企业来说，这种机制的建立要比老板具有敏锐的发掘能力更为重要。因此，领导要想使企业在竞争中获胜，自己又能从繁忙的琐事中解放出来，就必须周而复始地进行团队建设——建立一个人才训练系统，源源不断地“生产”人才，从而留住优秀的员工，因为优秀员工不会放弃从优秀到卓越的平台。
克服亲力亲为的毛病
吕倍作是三个月前到千喜荣光公司的，看到物流管理部主任和搬运工在一起搬运货物，刚跳槽到千喜荣光公司的人力资源部经理吕倍作赶忙说：“这些事叫其他人做就行了！”然而，连吕倍作自己也没想到的是，很快，他竟然也做起了同样的事。以前他对这家公司了解得并不是很多，只是在应聘的时候感觉千喜荣光公司的办公气氛挺好的，办公区的每个隔断里面，大家都在埋头苦干，一片秩序井然的样子。不过，公司老板刘经理在面试他的时候说过的一句话：“不要什么事都在旁边看着，要能控制得住。”他当时并不是很理解。
到千喜荣光公司正式上班后，吕倍作才逐渐弄明白这句话的意思。在一次重整考核制度的计划中，吕倍作将制定制度的部分任务交给了自己的一个下属。那个下属做好方案后，吕倍作大致地看了看，并在内部进行了讨论，调整了部分条款。但是，在呈报给刘经理后，刘经理却以“制度精神和条款内容还不错，但是语句和个别言辞需要重新修改”为由，返回给吕倍作，末了，还加了一句：“你的文笔很不错啊，干嘛不自己来做呢？”这句话让吕倍作明白，为什么物流部主任会和搬运工一起搬运货物了。不过，也是这句话，让吕倍作逐渐陷入了“事无巨细都要亲力亲为”的旋涡中。
但是，在千喜荣光公司并不只有吕倍作这样。从刘经理到公司管理层，几乎人人都有忙不完的事。以销售部经理张万青为例，这位要在年末评先进、做宣讲的先生，演讲稿准备了一个礼拜，也没有在开会到来的前一天准备好。
为什么会这样呢？张万青一会儿要查审查报表、准备销售报告，一会儿要巡视市场一线，一会儿要代刘经理接待客户，一会儿又要跑工商局、电视台，一会儿又要应酬——他不是没时间准备演讲稿，而是忙忘了！到了开会这一天，这位原本打算好好表现一下自己的销售部经理，连演讲稿的一半也没完成。同时，千喜荣光公司中有能力、有抱负的基层员工，却由于缺乏足够表现和锻炼的机会，纷纷想辞职。
当企业的老板为大小事务忙得脚不沾地的时候，员工们很难得到锻炼和成长的机会，即使有机会了，也会由于管理者的“贴身支持”而可能产生压力，主观能动性与创造力大打折扣，从而导致团队合力作战的精神与默契难以得到培育，还增加了人员非正常流动的几率。管理者也会很快陷入孤立无援、顾此失彼、轻重不分、全局观缺失的管理智障中。
企业老板亲力亲为不但会影响到企业的管理秩序和管理平台的升级，影响到经营的绩效，还会因陷于琐碎事务中，错失许多企业发展的量变和质变的机会。也就是说，不论是哪一级管理者，一旦患上了亲力亲为的毛病，就可能忘掉“让专业的人去做专业的事”的基本管理原则，而使自己及企业陡增更多犯错的可能——尤其糟糕的是，如果用对的人去做对的事，这些错误本来是可以避免的。与此同时，在对一些大事的处理和对市场机会的把握上，又会错失机会，延误战机。换句话说，越想通过亲力亲为做得好一点，就越可能把事情办砸；越想眉毛胡子一把抓，就越是问题丛生，越难提升团队的经营、管理绩效。
亲力亲为是个难以自拔的怪圈，也会让管理者身边的工作伙伴无所适从。几乎所有的企业都是经过一番可谓刻骨铭心的艰苦创业，才获得了一定的发展与成功的。在创业阶段，管理者们都是大事小事亲自上阵，从而迈向更高的台阶的。于此背景下，众多管理者都在潜意识中认为创业难，守业更难，就更需要谨慎，而唯有尽可能地亲自处理具体事务，才更放心，更有保障。企业管理者性格多疑，对员工的能力和工作态度始终缺乏信心与信任，希望通过亲力亲为来降低用人风险，把握住企业的发展方向。
在用人的经历中，有的管理者曾经遭受过极为信任的核心骨干背叛自己的创伤，因此心存不亲力亲为就会出大问题的想法。而对更多的管理者来说，他们之所以亲力亲为，除了向亲历亲为的上司学习之外，还为了向领导表现自己，向同级证明自己，向下级标榜自己，在企业中尽快树立起自己的威信，找到自己的位置。
某些老板亲力亲为的直接表现就是眉毛胡子一把抓，让自己如拧紧的发条一样始终处于忙碌之中，而手下的员工却因一直难以接触到核心事务，而得不到更大的锻炼，在主动或被动的偷闲中虚度时光。正是因为上述原因，很多的企业管理者，尽管都很清楚亲力亲为可能带来的伤害，想改变却又始终难以突围。
以下的办法可以帮助老板改掉亲力亲为的毛病：
了解一般管理者及员工的方式有很多，决不止事必躬亲一种。一些老板之所以“刹不住车”，是因为亲力亲为被赋予了“调查内部真实情况，力求一切尽在掌握中”的作用。可是，难道亲力亲为就是达到这些目的的唯一办法吗？当然不是，比如面对面、心交心的诚挚访谈就可以取代亲力亲为；再比如，还可以通过信息反馈制度，多角度地了解企业中每个团队内部的真实情况。要放手让员工们去做，放手让他们履行自己的职责。当然，在工作的过程中，管理者有督导的责任，这样员工们才能在实际工作中，慢慢成长起来，胜任工作，完成任务。但是，面对那些仿佛什么都干不好，还不求上进的员工，管理者们又该怎么办呢？管理者需要提醒自己的是，在这个世界上，没有一无是处的员工，只有看不到员工特点与优点的管理者。回想一下，当初自己是看中了他哪方面的实力而将他招聘进来的？反思一下，自己是否尽到了上司的职责，对员工进行了有针对性的培养和提携呢？
凡事喜欢亲历亲为的管理者应该和事业经营得顺畅出色的“甩手掌柜”，以及在团队管理方面出类拔萃的“轻松老板”多多接触。近朱者赤，每一位被亲力亲为累得喘不过气的管理者，都应当在接触和交流中体悟到一些对自己有益的东西。如果所接触的那些人和我们的条件相仿、履历相近，管理者的收获将更为明显。适当创造走出去的机会，使自己没有时间再亲力亲为。当然，在走出去期间，管理者同时应该做到，全体员工能自觉地在自己的岗位上正常地工作，甚至比上司在公司时做得更好。
如果能做到这点，管理者就能够增强自己对员工的信心和信任，绷得很紧的神经也会自然而然地放松下来，并逐渐从亲力亲为的惯性病中解放出来。
用人不疑，授予全权
猜疑是损害员工积极性的毒药。你怀疑我挖陷阱，我提防你放暗箭，这样的人走到一起就是乌合之众，战斗力不足为道。在团队中培养信任的氛围，避免猜疑心理的蔓延，是得人之力的关键。这就要求老板从自己做起，敢于相信别人。一旦决定授予某人权力，就不要怀疑他的忠诚和能力而处处干预，这样他才会忠实地履行自己的职责。
山西太谷县着名的富商曹氏，鼎盛时期曹家开设的大小商号460余座，遍及大半个中国，甚至在国外——英国伦敦，俄罗斯的莫斯科、伊尔库斯克，日本的东京都有曹家的商号，经营的商品有l3个种类，雇员达3.7万余人，总资本达1000余万两白银，是名副其实的跨国公司，富可敌国。庚子年间，八国联军入侵北京，慈禧太后出逃人晋，盘缠不够，曾向曹家借数十万两白银，慈禧太后回京后不想还钱，便把乾隆年间法兰西使节送给清皇室的由黄金、白金和乌金精制而成的“金火车头钟”赐予曹家，算是了结了这笔账。民间留下了“金钟今尚笑西后，无有曹家怎北归”的说法。
曹家经商之所以能获得如此大的成功，用人是其法宝之一。相传，曹家在沈阳的富生峻钱庄开办时，曾聘用一位掌柜。但仅仅几年的时间，这个掌柜就把财东拿出来的本钱赔了个精光。但是曹财东听了这位掌柜讲述的赔钱原因后，不但不责怪他，反而问他还敢不敢重新开始。这位掌柜十分自信，表示还敢重新开始，于是又向曹财东领了本钱，重回沈阳。不想过了几年，这位掌柜把新领的本钱又赔光了。尽管如此，曹财东仍然信任他，又第三次付给他本钱，让他从头再来。这一次掌柜可没有辜负财东的重托，几年时间，不仅赚回了前两次亏赔的银两，而且大获其利，并新开办了富盛泉、富盛成、富盛长、富盛义四家分号。曹财东在晋商史上留下了识人有眼、用人不疑的佳话。
为何这位掌柜屡败屡战，始终能得到财东的信任？原来晋商财东聘请总经理有一条选贤任能，疑则不用的原则。
颉尊三曾是大德恒票号的经理，他撰写的《山西票号之构造》中对此的阐发甚为精辟。他说：“山西票号成立之初，当财东起意经营，聘请经理，由介绍人之说项，或自己注意查访，确实认定此人有犹有为，能守能攻，足以担任票号经理之职责，则以礼召聘，委以全权，专采用人莫疑，疑人莫用之旨。但被委之经理，事前须与财东面谈，侦察财东有否信赖之决心，始陈述进行业务及驾驭人员之主张。果双方主见相同，即算成功。”
在授予权力时，老板要把责、权、利三个方面的事务都交代清楚，让员工知道自己该干什么、能干什么和有什么好处。这三个方面有一项不清楚，员工就心存疑虑，既影响能力发挥，也影响积极性。有些老板只授予责任不授予权力，或者虽授予权力却不申明利益，只是笼统地说：“好好干，我不会亏待你的。”到底不亏待到什么程度，下属并不清楚，怎么会尽心竭力呢？在西方企业，流行股权分配，只要干得好，好处一目了然，所以很少有不负责任的管理者。
刘邦用人不疑，疑人不用，待人真诚，赏罚分明，其胸襟气度远远高于项羽。陈平离间项羽君臣的关系，需要四万斤黄金（当时即黄铜）作为活动经费。刘邦立即拨出，交给陈平调用，“恣所为，不问其出入。”刘邦根本不管不问。对刘邦的恢宏气度，后人评价甚高，刘辰翁评注曰：“以泗上亭长捐四万金如粪土，委之一夫不疑，其志气可吞羽百倍。”可以说，刘邦待人坦诚，豁达大度，从谏如流，与天下同利，正因为刘邦“唯德是建，唯贤是与”。所以，在其麾下，猛将如云，谋臣如雨，形成一个文武齐备、君臣和谐、上下默契、同心同德的领导核心。
在楚汉战争中，刘邦委任萧何为丞相，坐镇后方，治国安民，凡各种军国大事，诸如民政、徭役、治安、税收、财政等等全权管理，并授予尚方宝剑，可以“便宜行事”。韩信乃胯下之徒，先投奔项梁、项羽，均不被重用，后来经萧何力荐，刘邦毅然排除阻力，一下子将他提拔为汉营的大将军。若非刘邦，韩信所受的胯下之辱将永远被人讥笑，决不会翻身成为“坚忍”的代名词，更不用说后来建功立业了。
北宋大政治家王安石曾感慨道：“萧何刀笔之吏，委之关中，无复西顾之忧。陈平亡命之虏也，出捐四万余金，不问出入。韩信轻猾之徒也，与之百万之众而不疑。是三子者，岂素着忠名哉？盖高祖推己之心而置于其心，则它人不能离间而事以济矣。”千里马常有，伯乐不常有。萧何、韩信、陈平正因为遇到刘邦这样的伯乐，才成就了千古功名！
每个员工都有被重视、被信任的渴望，老板敢不敢于放手用人，给员工一个施展才华的舞台与机会，是影响核心员工忠诚的一个重要方面。在对离职员工进行调查时，不少离职的核心员工都反映，领导不信任人，不肯放权，不给发挥的余地，无论什么情况下犯的错误都推给员工，这是他们辞职的最主要原因。对于知识经济时代的核心员工而言，给予他们必要的信任和更大的决策权是精神激励的重要组成部分。
