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第61章 得人才者,得天下 (3)

在美的,每年都在不断加大引进高级人才的力度。美的建立了开放而富有竞争性的创业环境:加盟美的可以自报家门——你有什么本领,能干什么。同一岗位如有两个以上的人看中,就以“打擂”方式确定谁上,而胜利者也只是暂时的,半年以后,最多一年,这个岗位就会有新的挑战者出现,那时就再设“擂台”。美的内部把这叫做“先相马后赛马”,公司几乎处处都是赛场。

首先是相马,美的在选择新人的时候,很重要的一条就是看你有没有激情和干劲,有激情,才能保持长久的动力。在美的,应届毕业生的比重远远大于有经验的人,美的看重的,就是他们身上的激情和干劲,经验可以通过时间获得,而激情则是未来希望之所在。

既然被美的确认为“千里马”,那就不能懈怠。美的总裁方洪波一向推崇“没有第一”的概念,永远把自己放在挑战者的地位。所以美的人时时都能感受到外界强大的压力,战胜倦怠和自满。

压力能带来激情,美的的愿景,也为激情带来了持久的动力。方洪波提倡职业经理人要“跳起来拿到高薪”,并通过放权,为下属提供自由发挥的舞台,使人看到职业生涯发展的希望。激情在希望中诞生。

曾任美的商用空调总经理的刘亮就是在赛场上永不止步的典范。他经常提到的一句话是“学到老,活到老”。刘亮饶有兴致地介绍,以前听说过“活到老,学到老”,后来不知道是谁把它倒过来,次序一变,意义便别有洞天,不经意间点出了必须不断学习才能生存的道理。作为“老美的”,刘亮对这句话十分推崇。而刘亮的经历,在某种程度上也为这句话做了很好的诠释。

刘亮至今还记得,当年方洪波提出从销售向营销转变的时候,作为美的营销骨干的刘亮,对于市场扁平化、顾客导向等理念和操作均不太清晰,在此情形下,刘亮除向方洪波不断请教以外,更以市场为师,最终成为方洪波在营销方面的臂膀。后来刘亮担任国内营销公司总经理,在管理团队、培养人才、改革渠道结构等方面多有突破,尽管他认为自己相对于方洪波更像个一守业者。

曾经在美的“转战四方”的陆剑峰,对学习别有感受。他从美的空调浙江分公司经理,到美的空调大区总监,再到美的空调国内营销公司总经理,现任美的家用空调国内事业部总经理,属于营销业务高手,善于处理复杂的客户关系,年轻有为,曾经“转战四海”。经历若干部门,转战多个岗位的陆剑峰在自己的职业生涯中,深切体会到突破心智模式的重要。陆剑峰笑言“人才是折腾出来的”,他不仅自己“折腾”,也“折腾”所带的团队。其实,“折腾”也是一种学习的方式。在美的制冷高层中,几乎所有人都通过在职学习,“折腾”出第二学位,据说方洪波博士的考分还颇高,可谓“人人折腾”;在美的制冷部,学习是全方位的,提倡向领导和同事、向竞争对手、向失败、向书本、向标杆企业学习,并不惜重金,对员工进行各种各样的培训,可谓“事事折腾”;美的经常讲狼来了的故事,要求员工“学到老,活到老”,可谓“时时折腾”。

正是在不停的“折腾”中,美的形成了一个学习型的团队。在方洪波身上,激情表现为一种不甘平庸的追求,学历史的方洪波觉得中国历史是一部英雄史,而自己也是一个与事业进行马拉松赛的斗士;在王金亮身上,激情更多地表现为一种永不枯竭的事业心,王金亮在江苏做业务时的业绩,是从16万公里的路途中跑出来的,而做到总经理后(现已调任冰箱事业部副总),王金亮仍保持着当初的激情,常常下到市场一线;在敢闯敢拼的王伟身上,激情则表现为一种勇往直前的锐气,虽然已离任,不在美的了,但他专管空调海外市场时,战绩彪炳,能力过人,是一个富有思路的干将。

古人云:“常思将来,故曰新。”在美的办公区,一眼望去,到处都是年轻的面孔。而我们感受到的,不仅是美的人的年轻,更在于年轻人躁动的激情。它代表着个人的性格和抱负,有些人天生富有昂扬的激情,有些人则是勃勃雄心赋予了不竭的激情。美的要做的,是寻找那些激情澎湃的人,组成一个充满激情的团队。

所以,一个充满惰性的组织,必然是一个老人充斥的世界;一个常变常新的组织,必定会使人才脱颖而出。美的“先相马后赛马”的理念,就是要做到基业常青。

173.企业办学:为企业做强储备人才库

1999年,全国第三次教育工作会议召开,民办教育被推到舞台上。李书福组成了一个“教育考察团”,到美国哈佛、MIT、斯坦福等世界名校考察,还调查了世界上近百家长盛不衰的公司,发现它们无一例外拥有自己的培训基地、学院或技校。回头再看中国的企业,许多企业眼见得发展十分迅速,但更多的是昙花一现,究其根本原因,问题还出在人才上。 李书福决定吉利集团自己投资办大学,这所大学除了给本集团输送人才外,还将为社会输送合格人才。就这样,罗晓明带着李书福拨给的3000万元资金,在吉利集团划拨的271亩土地上开始创办吉利集团自己的大学。

中科院院士闻邦椿先生被吉利的办学热情所感召,也为民办大学的大好前景所吸引,欣然应邀担任这所特殊高校的院长;院士蒋民华则被聘为学院顾问。如今,这所民办高校已成为培养高级技师的摇篮。

2000年,应北京市教委的盛情邀请,李书福又派罗晓明到北京创办第二所吉利大学。当时他和罗晓明约定为“二十年,二十强”。“汽车疯子”李书福在办学上同样是个“疯子”,他要在二十年内把吉利大学的水平提升到中国大学二十强之内。

罗晓明接受采访时说,在两所学校的创办过程中,李书福出手极其大方。尤其是在北京吉利大学的建设中,吉利集团已经投入了数亿元巨资。如今,两所吉利大学都已初具规模。校区内,多幢教学楼和行政楼巍然耸立,阶梯教室、阅览室、图书馆、实验楼、多功能活动室、音乐广场等错落有序;在实验区域,人们会看到计算机实验室、CAD实验中心、理化实验室、钳工实验室、电子电工实验室、金工实验室、摩托车实验室、汽车实验室等十几个实验室;图书馆藏书已达40万册,各类报刊、杂志数百种。

李书福和罗晓明除了硬件设施投入巨大,在师资力量上,吉利大学有专职教职工500余人,其中两院院士3人,博士生导师15人,教授、副教授300余人,他们大部分来自北京大学、清华大学、中国人民大学等国内一流高校。在吉利大学的教师队伍中,副教授以上职称的占72.8%。吉利大学还聘请了包括原世界生物技术协会主席、荷兰莱顿大学教授格鲁特博士在内的15个国家的18位著名学者、教授为客座教授,又从各地聘请了上百名专家、学者到校讲学。

在吉利大学的设施中,4000多平方米的“吉利武术馆”值得一提。2003年11月,全国第一个专业性武术学院获得有关部门批准成立,第二年秋季即开始招生。

李书福表示,吉利大学建立武术学院,既可以培养人才,又可以在学校里倡导武术精神和民族精神。

在人才培养上,李书福认为,社会需要怎样的人才,吉利大学就培养怎样的人才。为此,吉利大学提出了“理论够用、实践为重、科技创新、人格本位”的16字全新教育理念。罗晓明对这一理念的诠释是:营造良好的育人环境,培养既有一定理论知识,又有扎实基本功,综合素质好,创新意识强,能适应未来社会发展需要的复合型人才。

在一次高校校长论坛上,罗晓明就16字办学理念作了详尽的诠释。与会的校长和教育专家对此给予了肯定。专家表示,近年来,高校毕业生面临“就业难”的新问题,吉利大学的16字办学理念是这一难题的解法。在创办吉利大学的过程中,李书福和罗晓明接待了多所外国大学的来宾。他们逐渐达成的共识是,吉利大学要实现“二十年,二十强”的目标,必须尽快与国际一流大学合作,共享一流大学的资源,加速进入一流大学的行列,为吉利大学的学生创造更多的出国留学机会。

“二十年,二十强”这句话一语道破天机,也许在未来它还可以解释吉利大学成为二十强的原因。李书福的多元化策略,是经过深思熟虑的,他看准了中国民办教育的大好前景,看准了吉利办大学的绝佳机遇。所以,他又一次成功了。

174.要求忠诚,但拒绝愚忠

改革开放的春光温暖了中国大地,也照亮了广东家电行业的前景道路。但是,与世界品牌相比,我们又有几家企业敢公然叫板,傲视群雄?

其中一个重要的原因,就是技术自主创新的力度不够。在科技人才培养方面,格力从来不请“空降兵”,中高层管理人才全部自己培养,通过建立健全的机制来保障人才的有效供给。格力电器不仅有专门的技术开发部门,而且成立了三个理论性基础研究院,这些研究院只从事基础性理论研究,研究空调业3~5年后甚至10年后的技术。让董明珠引为自豪的是,格力已走出国门,走向世界。

格力有一套完善的人力资源体系,并且非常注重团队精神建设,提出了8个字:忠诚友善、勤奋进取,将忠诚放在首位。每个企业都谈员工的忠诚度,但每个企业都有不同的诠释。这个要求有一个重要前提是:企业能否对员工负责任。

董明珠认为,格力提忠诚是因为企业有能力承担起对员工的责任,所以才提出员工的忠诚。忠诚不仅仅是指员工对企业的忠诚,还有对整个社会的忠诚,而且不仅仅指这个员工,还指所有的人都应该忠诚。

比如说,格力对员工的行为标准是:要求格力的产品对消费者负责任,需要讲忠诚。这就要求企业要创造效益,要对股民负责,也需要讲忠诚。对企业来讲,不能靠偷税漏税来减少对国家的贡献以发展企业,这也要讲忠诚。所以忠诚的意义不是指企业要求员工,而是要求每一个人,不是说,对企业忠诚就像一个奴隶,更多的是要创新。通过共同的努力,通过创新,做到忠诚。忠诚是一个责任,而不仅仅是某一件事。

然而,很多人将忠诚理解为一种服从,比如要服从上司、上级安排的任务要按时完成等。董明珠反对这样的做法,她认为这是对忠诚狭义的理解。并不是说某个人听话他就忠诚,一个老总在繁杂的事务处理当中,很难说每件事都是正确的,这就需要企业培养的员工要有更多的创新,有这种自我意识,更多的是展示出自己的能力。

因此,格力为所有的大学生都提供了一个条件,就是对所有的大学生都一视同仁,没有名牌与普通大学之分。在格力,很多勤奋的、努力的、进取的、有责任心的大学生很快就脱颖而出。企业很多的管理层面都需要不同的管理干部,这就要因人而异来培养他们。当然,在这个过程当中,有的大学生不合适,一样也会退下去。格力曾经就有个大学生是三上三下,最终成为一名很优秀的管理人才。

对于营销方面,董明珠更是心得颇多。她认为营销队伍的建设是否成功,最重要的在于营销队伍的管理,而不在于营销人员的素质。在销售渠道中要培养忠实于企业的人才,他们才能投入大量的精力用于扩大市场。在人员素质的培养方面,最重要的是品德教育,其次才是能力。因此,在这个基础上,只要能畅通销售产品的渠道就是好的渠道。如何建设起畅通的销售渠道,关键就是在人才的培养,培养出忠于企业的销售队伍,这个渠道才可能畅通,这就是说,渠道的管理更重要一些。

人们普遍认为董明珠是一个善于控制的人,总是掌握主动。但董明珠认为,控制力不是让员工听话,而是给员工自我发挥和创造的空间。企业需要的不是一个事事听任摆布的木偶,而是一个能够用他的聪明才智给企业带来更大利益的人。董明珠可以容许和原谅员工犯错误,前提是这个错误是全新的、从没发生过的,并且事前谁也不能肯定它是错误的。对于那些在前期已经看到苗头的错误,她会马上制止,而对于已经发生过的错误,她绝对不允许它发生第二次。在企业经营的十余年间,她几乎没有什么失误,这也证明了她对市场的控制力是比较强的。

尽管董明珠总是主动,并且要求员工忠于企业,服从命令,但她要的不是愚忠的木偶,而是能为企业、为社会负责的大胸怀、大格局的创新人才。

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