66．是“价格屠夫”还是“价值教父”
关于价格战对我国国人的启蒙，有一个名字永远是人们津津乐道的，那就是格兰仕。它的呼声之所以如此高，就是因为其在开拓市场的过程中，一度将价格作为其撒手锏，由此格兰仕也被国人称为“价格屠夫”。
对于这个称号，格兰仕并没有接受。在“中国制造全国行”活动中，格兰仕常务副总裁俞尧昌也否认了这一称号，他说：“我们不是‘价格屠夫’，我们是‘价值教父’。”
由于得到规模效应和产业链的双重支持，格兰仕的价格战一直被人们认为是一把犀利的“市场屠刀”。但是格兰仕微波炉总经理陆骥烈解释说：“对于外界来说，我们就是单纯的价格战，其实不是这样的。在我看来，目前还没有一个企业或者说一个产品是可以实现多赢的，因为利润往往都是具有垄断性的。以我们格兰仕为例，格兰仕的厂商和品牌商是获益的，因为市场规模边际效益是在不断地扩张；同时，我们的消费者也是获益的，因为他们花费了较少的钱得到了优良的产品，更不用说那些代理商、零售商等中间商了，他们都从中获得了不小的收益。那么我们就可以清楚地看到，在我国电器产品发展过程中，只有我们格兰仕做到了这些。”
俞尧昌认为，“价格屠夫”只是媒体给格兰仕的一个称号而已，事实上格兰仕长期以来打的是“价值战”。为什么这么说呢？因为格兰仕不论是做微波炉，还是做家用电器，他们在产品的功能或者性能上从来不会偷工减料，反而是一直不断地提升产品的功能和性能，这个就使整个产品的价值不断提升。今后格兰仕仍然会坚持价值战，并且未来的格兰仕要做一个价值型企业，为国家、企业、消费者、股东、合作伙伴和员工创造更多的价值。用俞尧昌的话说：“每个企业都是要追求利润的，但是创造公众的价值也是比较重要的。”
从1978年开始创业，到1992年开始做家电，格兰仕微波炉销量在1998年就达到了世界第一，并且连续10年保持微波炉销量第一，拥有全球50%以上的市场份额。从创业时的几十人，到现在4万名格兰仕人的共同努力，所有这些都将格兰仕的微波炉、空调、生活电器，以及相关配套产业推向了国际化。
作为一个世界级的制造工厂，格兰仕除了制造自己的产品品牌，还要为世界顶级品牌输送研发和制造力，主要是欧美日等发达国家和一些一流的跨国公司，为他们提供成本更低、性价比更高的产品，这样就可以借助跨国公司的品牌影响力和发达的国际营销网络，为格兰仕电器低风险、快速度地进入发达国家市场创造条件。
这样看来，打造“世界顶级制造品牌”的经营模式，可以从三方面为格兰仕的自主品牌创造优势，从而为格兰仕的价值战奠定基础。首先是固定资产投资方面。这样的经营模式大大降低了固定资产的投资成本，促使格兰仕快速形成了总成本领先的制造优势。其次是产品竞争力方面。格兰仕与国际企业的接轨，整合了国外的先进技术、装备，以及管理技术。为格兰仕产品树立了高品质、高价值的形象，提升了产品的市场竞争力。最后是价值市场的占有率。与跨国公司的合作使格兰仕在让渡品牌的同时，获得了大量有价值的产品市场占有率，在降低反垄断法律冲突风险的基础上最先占领了国际主流市场。因此，格兰仕的这种经营模式，不但为格兰仕长期的“价值战”提供了得天独厚的优势，也为其打开了国际市场的大门。 如今，格兰仕已经走过了风风雨雨的三十多年，在这三十多年中，除了潮头地位外，还有其清晰的企业价值观。通过格兰仕我们也可以看到，一个企业的长久生存，并不是靠表面意义上的产品价格厮杀，还是要在产品价值上下一番真功夫。
67．打价值战，不打价格战
海尔对产品的定位是做到优质优价，不打价格战。海尔不想以价格作为卖点，而是以产品的高科技含量、多功能一体化、使用简单、完善的售后服务等为人们带来高品质高享受的生活，即以提高产品的服务和技术含量来提高产品的价值含量。如果说要用什么战来形容的话，海尔打的可以说是价值战。价格优势不等于低价格，一个企业应该以自己层出不穷的新产品建立起消费者认可的价格优势。因为现在企业竞争已经不再是单纯的价格竞争，而是综合实力的竞争——质量、个性化设计、品牌、服务的竞争。海尔不搞降价竞争，靠的就是不断寻求和发展潜在的消费需求，谁与消费者的距离越近，谁与竞争对手的距离就越远。价格并非是吸引消费者的唯一因素，也不是最有效的因素。一件商品，只要你告诉消费者它贵在哪里，如果是物有所值，就会得到消费者的认可。
1989年，全国市场第一次出现疲软，各地冰箱厂家都忍痛挂出“跳楼价”，杀价最多达50％，而海尔却不随大流，宣布价格上扬12％。当时海尔只有一个冰箱厂，产品单一，如果提价之后消费者不买账，海尔又提供不了别的产品，巨大的风险谁来承担？海匀集团总裁张瑞敏事后承认，这是海尔发展史上最重大的转折关头之一，做出提价决策的当晚，他一夜没睡。尽管他知道1989年的疲软仍是商品供应短缺类疲软，但消费者能否理解海尔产品高质高价的名牌战略，他心里也没有底。
这是铤而走险的一步。没想到，市场对海尔之举反应热烈，涨价后海尔冰箱仍然热销，许多地区还脱销，只好分配指标，发票供应。这件事对以后海尔的很多事影响都非常深远，它给所有企业一个提示：只要你是真正对市场、对用户真心，市场和用户就会永远忠于你。 所谓价值战最终的服务是满足消费者的个性化需求，使产品物有所值，不说降价不降价，只说这个价格你是否能够接受？如果消费者接受，这就是有意义的价格；如果消费者不接受，即便是打价格战，又有何意义呢？
在历次的价格战中，海尔都采取不参与态度，并主张不打价格战，要打价值战。张瑞敏曾说：“家电行业价格战打得很激烈，在市场发育阶段，总会有一个无序的价格战阶段，这个阶段应该是正常的，但在中国却是不正常的。无序的价格战过后，应该是有序的市场秩序，但在中国无序的价格战之后，仍然是无序的竞争，海尔为什么要参与呢？比如，中国一个国营彩电厂已经亏损了7个亿，还敢站出来叫板：谁打价格战，我和它血战到底。因为它是国有资产，不怕亏损。因此价格战，不是真正意义上的价格战，要是打的话，应打价值战而不是价格战。”
张瑞敏认为，打价格战从表面上看来是库存压力，但从本质上讲，是企业的观念、思路、组织结构有问题。打价格战实际上是把企业与市场完全割裂开来，还是原来计划经济的思路。 企业做什么产品，就在市场上卖什么，而不是用户要什么做什么，所以只能形成库存，只有降价。降价只能是促销的一个战术，如果当成一个战略，企业只能再生产库存，有了更多的库存，只有降更低的价来销售；如此恶性循环，最后企业在市场没有立足之地。企业打价格战，本质上是企业未真正用市场经济的思路确定企业在市场的定位，即差异化。一个企业不是定位在为用户服务，与其他企业没有形成差异，这个企业必定失败。
68．企业正道是创新
2007年1月1日，我国电视机市场迎来了一场“高清”风暴，一时间整个电视市场混乱一片。根据我国国家信息产业部制定的《数字电视接收设备术语》等25项电子行业标准，我国的平板电视显示屏（LCD）要以720线为“高清数字电视”的标准，于是很多电视机厂商浑水摸鱼，纷纷在机身上标注大大的“高清”字样。面对这样一场突如其来的“高清”风暴，电视机产业“大户”创维集团表示，尽管创维的很多产品还不符合“高清数字电视”标准，但是创维以积极的态度和自主技术创新来提高产品，适应国家规定的高清标准，因此不会出现非高清彩电的低价格出售。
回顾2005年我国彩电市场，那场“高清”风暴使创维经历了一场“寡头竞争”。在众多彩电品牌的竞争中，产品信息越来越透明，彩电价格、理念、操作和管理模式等逐渐趋于同质化，激烈的竞争必然导致微薄的利润。那时一些合资品牌，如TCL、三星、松下等大张旗鼓地推出平板显示屏电视，并且在我国市场上大量投入，再加上平板电视领域内很多新品牌的诞生，国内的彩电市场瞬间约有37家制造商进军平板彩电市场。从2005年10开始，我国中心城市的平板电视以爆炸式的速度增长，北京、上海、广州、宁波等城市的平板电视销售量攀升到了彩电销售额的50%以上。
随着“高清数字电视”标准的出台，彩电市场上琳琅满目的“高清”电视随之获得了相应的规范，这些标准的实施使彩电市场更加清晰、明确，各个彩电制造商也都向这个标准靠拢，规范市场，顺应新标准的发展。那么，在彩电市场正式被规范之前的8个月过渡时期，创维是如何调整自己的产品的？创维集团执行董事、集团副总裁、彩电事业本部总裁杨东文说：“创维仍然会以自主创新为主，加大加强产品CI设计和软件的研发。对于不合‘高清’标准的彩电，不会出现有人预期的低价甩手情况。”
