当宝洁公司进入中国时，宝洁公司首先调查了中国人民的洗衣方式，他们注意到中国气候变化大，经常出汗，劳动强度大，衣服相对比较难洗，所以宝洁改良了熊猫洗衣粉，推出了含宝洁特有超洁因子的熊猫超洁洗衣粉，用这种洗衣粉洗出来衣物更干净，洗衣更轻松。
同样，当意识到中国人的口腔保健习惯与欧美各国的差别时，宝洁推出了第一支含中草药的佳洁士多合一牙膏。
正是宝洁对消费者的需求全面满足，把消费者当作自己的老板，才占领了众多市场，并在竞争激烈的日用品市场上保持领先。
就像一个多世纪前宝洁的创始人一样，宝洁人永远着眼于未来，宝洁公司一贯奉行“生产和提供世界一流产品，美化消费者的生活”的企业宗旨，在世界各地生产出了众多质量一流、深受消费者喜爱的产品；每一个成功企业背后都有一种体现适应性、创造性、开放性和导向性的企业文化；他们的常胜之道在于了解顾客、不断创新，并以此来满足消费者的需求；尊重员工，与员工良性互动，让员工成为公司真正的主人。同时，宝洁也要求员工把对消费者的服务当成工作的核心。
福特：管理系统
团队价值管理(Team Value Management，简称TVM)，是福特公司2003年开始大规模推广的一套流程管理系统。这一系统的主要内容，是将工程、采购、生产、财务等部门集合起来，与供应商一起讨论如何提高产品价值，优化产品质量。
团队价值管理系统最先由福特在它的欧洲地区业务部门试行，从2003年开始，在北美地区开始大规模推广。到2003年4月份，福特已成功组建了59个TVM小组投入营运。
福特为什么要在全球范围内大力推行这么一个系统?在回答这一问题之前，我们不妨回顾一下企业提高效率的历程。从效率的角度看，在上个世纪一百年中，经营企业发生了两次革命。第一次革命是企业内部分工导致的专业化。福特通过对操作流程分工协作，建立了流水线的工作方式，从而大大提高了规模效率，光是T型车，福特就生产了1500万辆。
第二次革命是产业链分工导致的专业化。市场中出现了一批像耐克那样的公司，只专注于做产业链的一环，精而专。像微软、英特尔，甚至沃尔玛这样一批新兴世界级公司的出现，都是这一革命性事件的产物。
但凡事都有代价，这两次革命虽然创造出极大的生产力，但也付出了极大的代价。这就是效率是上去了，但客户意识却下来了。
在第一次革命中，企业的部门和员工由于内部分工的原因，他们只对标准与流程负责，并不对客户价值负责。流水线上的工人只要生产的产品符合下道工序就好，至于是不是符合客户价值，是不是能够卖出好价钱，就不是工人要管的了。
在第二次革命中，企业之间也由于分工的原因，承担供应的企业也只要对合同与标准负责就好了，我的产品只要符合你提供给我的要求与标准，就是合格品，至于是不是符合客户需要，那是你生产商的事。
这些代价无疑造成了巨大的浪费。可以说，管理上几乎所有的努力都与消除这些代价有关。无论是目标管理还是流程再造，无论是学习型组织还是六西格玛管理，目的都只有一个，就是消除工人之间、部门之间、企业之间由于各自为战所产生的成本。
可是，一百多年的努力也证明了这是不得不付出的成本，因为我们无法做到所有的企业、所有的部门、所有的员工都能直接对客户负责，沟通的成本太高了。
但是，近20年发生的信息革命使情况发生了根本的变化。由于有了计算机网络为基础的信息系统，使得沟通的物质成本大大降低。
这一技术革命直接导致了经营企业的第三次革命：消除内部分工专业化导致的部门壁垒或员工壁垒，使所有部门与员工不是对规则和程序负责，而是对终端客户负责。消除产业链分工专业化导致的企业壁垒，使企业之间不再是对标准与合同负责，而是对终端客户负责。
这就是福特TVM的真正含义。按福特自己的说法，TVM，就是消除一切浪费(Ford TVM Attacks Waste Everywhere)。由此，我们也不难发现福特TVM背后的思想，基本上可以归结为一句话：我们只有一个客户，那就是终端客户。只有在最终客户这儿才制造效益，其他所有环节制造的都是成本。
在这种思想下，所有的操作流程就要重新审视了。过去，供应商提供的产品只要符合福特采购标准，就算万事大吉。但现在最终用户不满意，即便再符合标准，产品也是不合格的。福特组建TVM小组，就是针对最终客户的需求，调整一切不符合客户价值的流程与标准，在产业链内实现客户价值的无缝连接。
同样，过去部门之间是互为客户，只要提供的服务符合要求，也就万事大吉。但现在所有部门的工作都要针对最终客户的要求来进行，TVM小组的目的，就是要在各个相关部门与客户之间，实现“亲密接触”。
理解了这一点，我们就不难懂得福特为什么要导入这一套系统。福特的目的很清楚，就是通过这种对客户价值的战略性把握，在流程设计上控制成本，而不是在制造阶段控制成本。按福特的说法，有了这种工作方式，我们就能缩短与行业标杆的差距，围绕客户满意度提高品质!事实也的确如此，在导入这一系统之后，在欧洲福特光是制动系统每年节省的成本就接近两亿美金。
戴尔：黄金三原则
戴尔于1965年出生于美国休斯敦，在很小的时候，他就表现出杰出的商业才能。读中学时，他通过推销报纸，竟然赚够了买一辆宝马轿车的钱，中学毕业时，他开着宝马轿车进了德州大学。
在大学里，他看到电脑是一种很有前景的商品，他开始在学校里推销驱动器，同时，他低价购买低配置电脑，将它们升级后，又以低于同配置经销商的价格出售，从中盈利。
1984年，戴尔用1000美元注册了一家电脑公司，做起了学生老板，之后又放弃学业，专职经商，装配电脑。到1986年，戴尔的员工已达到400多名，年收入将近7000万美元。
1988年，年仅23岁的戴尔成立了戴尔电脑公司，戴尔电脑从此诞生。如今，戴尔电脑在全球电脑市场中排名第二，在美国排名第一，产品畅销170多个国家和地区。
现在，管理界一致认为，戴尔最大的成功，在于其直销模式。其实，直销模式只是形式，只是戴尔经营理念的外在表现，他真正的成功在于戴尔员工的“心里想着顾客，不要总想着竞争”这一卓越理念，正是因为心里装着顾客，戴尔才选择了于顾客于公司都有利的直销模式。戴尔在经营中提出的“黄金三原则”，即坚持直销、追求零库存、与顾客结盟，就真实地再现了其卓越的经营理念。
戴尔经营者对市场进行细分，充分了解顾客的需求，让客户得到最满意的电脑，并有针对性地为顾客提供最优质的售后服务。同时，他们将研究重心放在顾客身上，而不是竞争对手身上。正是因为对顾客的准确把握，戴尔电脑在一个又一个国家取得成功。在直销过程中，戴尔公司员工可以充分接触顾客，与顾客进行双向沟通，使公司迅速掌握顾客需要，了解顾客对产品和服务的意见，同时，也可以在接触中，把公司的产品和服务信息准确地传达给顾客。
在生产模式上，戴尔实施按单生产，追求零库存，既降低了风险和资金占用，又扩大了利润空间，为让利于消费者提供了最大的可能。按单生产，也是面向顾客的体现，按订单生产，可以满足顾客多样化、个性化追求。
戴尔倡导与顾客结盟，公司设置了贵宾网页，8000多个网站是针对每一位重要顾客的特定需求而精心设计的企业个人电脑资源管理工具，顾客可以在这些网页上找到企业需要的不同配置的电脑及其报价，并在网上订购，效率非常之高。在售后服务方面，戴尔公司也表现出高效率，用户在使用电脑过程中，无论遇到硬件还是软件方面的问题，都可以通过800免费电话向戴尔公司联系，公司会在最短时间内派出技术人员上门服务。对于大客户，戴尔公司派出专门的技术小组，常驻客户处，零距离服务，比如波音公司，就常驻有30多名戴尔的技术人员，这些技术人员与顾客融为一体，时刻与顾客沟通，准确地把握顾客信息。
正是因为戴尔的管理者和员工们心里想着顾客，顾客倾力回报，戴尔电脑才在强手如林的IT界取得重要的席位。
思科：服务至上
思科公司是专营网络设备和软件的公司。它在网上设立了专门用于销售产品和提供顾客服务支持的站点，其中尤其以顾客服务体系最具魅力。它的站点很受欢迎。
思科公司从1992年就开始着手利用网络来为顾客提供更为满意的服务。起先，公司在网上建立站点的惟一目的是向顾客销售产品，思科认为公司的潜在顾客都在网上，之后便逐步开创出独具特色的顾客服务体系。
思科公司对站点内容的管理独具特色，建立了一种自由、合作、自助式的自动化机制来保持站点内容的更新和发展。思科网上联络的管理人员由一群权力界限模糊的编辑和作者组成，前者负责网页管理和网络技术，后者为站点提供内容。公司为使作者阵容强大，允许公司的所有雇员都可以作为作者在站点上添加内容。为此，公司还创建了许多使用方便的自动工具，便于员工为站点提供新内容。
思科公司尤为重视网络顾客服务系统，公司的站点有一个专门介绍负责公司站点的高级顾客服务系统小组成员的页面，详细介绍小组中每个成员的职能，使站点人格化，给顾客以亲切感。公司还在创办网上杂志，介绍公司新闻、用户提示、产品服务信息。对于顾客的提问，公司除了PAQ外，还采用开放论坛和案例库，来解决稍复杂和较复杂的技术问题。思科公司为了更好地为顾客服务，还对顾客进行分类，针对不同层次顾客的需要及问题提供相应的服务。
思科公司不仅设置了功能完备的顾客服务系统，还设置了顾客追踪系统。有专门的顾客调查页面，询问顾客的个人情况及访问者所在公司技术情况以用于产品规划和市场分析。每一位填写调查表的顾客均得到一份小礼物——一件T恤衫。对于所调查顾客的基本信息，从不滥用，恪守对顾客负责的信条，同时这些信息被安全地放置在防火墙的保护下。思科公司视供应商、零售商、顾客为整个营销过程的重要参与者，倾听他们的意见，形成能动系统。同时，不断完善和扩展站点内容，精益求精，将开发、运送、培训等部门纳入顾客服务支持小组，保证系统安全，深受顾客喜爱。思科公司在网络营销中取得了骄人的业绩。迄今为止，公司已销售的路由器比其他公司销售总的和还要多，公司也被誉为“企业的先锋”。
