上西的养父听说这个消息十分着急，跑到稻盛家中苦苦哀求，因为上西由于过于自负在其他公司也无法待下去。稻盛决定再和上西交谈一次。他把自己所能想到的对生活、工作的态度、思考问题的方式等一一提出，向上西追问到底，想借此改变上西的思维方式。稻盛恳切的肺腑之言，终于使上西和他能够心心相通了。
在上西的协助下，京都制陶很快就在美国的高科技产业的圣地——硅谷，建立起了海外兵团，成为日本企业打入硅谷的先驱。
为了全体员工能够同心同德，稻盛做了无数次说服工作，付出了极大努力。如果对方不能做到这一点，稻盛也绝不勉强用人，他会毫不留意地辞退。
作为一个企业，如果员工各有打算，各自努力方向不一致的话，就会缺少合作力，影响企业发展，只有全体员工同心同德，齐心协力才能带来最大效益。共同的价值观，目标是一个优秀团队所必不可少的。企业领导者必须让每一个员工明白团队利益永远大于个体利益，个体利益永远服从团队利益。
三星：杜绝不正之风
无数经验表明，当一个企业不正之风盛行，就是这个企业破产之时。为了防止这种现象发生，三星在企业内部健全规章制度、严肃监督机制，决不允许企业职员收受贿赂，为个人捞取好处。三星的董事长秘书处下设有一个监督小组，专门监督公司成员的不正当行为。
三星电子公司的一位负责管理各地代理商的经理回到汉城没多久，突然接到监督小组的传唤以下便是交谈内容：
——“出差回来了?”
——“是的。”
——“你辛苦了!”
——“没有什么，比原来设想的顺利多了。”
——“出差费用够吗?”
——“够了。本来没带多少，午餐和晚饭又都是他们解决的，倒也没用多少。”
——“晚上还有聚会吗?”
——“有。但是太累了，很快就散了。”
——“这次出差是自己开车去的吧。”
——“是的。”
——“路途挺远的，他们也没给点汽油钱?”
——“这个嘛……”
——“光汽油钱也得花上几万元，他们就连10万元也舍不得给?”
——“这点钱嘛，他们还是给了的……”
监督小组于是得出了结论，这名经理在外地出差期间，接受了代理商的吃请，还接受了相当于10万元汽油钱的好处费。这位主管经理因此受到了警告处分。
从三星为维护自身企业形象而做出的诸多努力中可以看出，三星在内部监督管理上的严明与公正，这是其企业文化的一部分。
牢固的企业文化是一只看不见的手，指导着企业的处事规则。每一名员工的行为处事都代表着企业的形象，影响着企业的形象，这一点应该牢记心中。
松下：通过教育培养企业精神
松下电器公司是世界最为著名的电器巨头之一，它是日本第一家用文字明确表达企业精神或者精神价值的企业。松下精神，是松下公司获得成功的重要因素。
松下电器公司非常重视对员工进行精神价值观即松下精神的教育培训，具体的教育培训的方法主要有以下几个方面。
1对松下精神反复诵读和领会。松下相信，让职工反复诵读和领会公司的目标、使命、精神和文化，是把松下精神铭记在心的有效方法，所以每天上午8时，松下遍布日本的8700名员工同时诵读松下七条精神，一起唱公司之歌，其用意就在于让全体职工时刻牢记公司的目标和使命，时时鞭策自己，使松下精神持久地发扬下去。
2所有工作团体成员，每一个人一个月至少要在他所属的团体里面，进行10分钟的演讲，内容同样是围绕松下精神而展开。松下认为，说服别人是说服自己最有效的办法。松下有一名言：如果你犯了一个诚实的错误，公司非常宽大，把错误当作训练费用，从中学习，但是你如果违反了公司的基本原则，就会受到了严厉的处罚——解雇。
3隆重举行新产品的出厂仪式。松下认为，当某个集团完成一项重大任务的时候，每个集团成员都会感到兴奋不已，因为从中他们可以看到自身存在的价值，而这时恰恰就是对他们进行团结一致教育的好时机。所以，每年正月，松下电器公司都要隆重举行新产品的出厂仪式。这一天，职工身着印有公司名称字样的衣服大清早来到集合地点，作为公司领导人的松下幸之助，常常即兴挥毫书写清晰而明快的文告，如：“新年伊始，举行隆重而意义深远的庆祝活动，是本年度我们事业蒸蒸日上兴旺发达的象征。”在他向全体职工发表热情洋溢的演讲后，职工分乘各自分派的卡车，满载着新出厂的产品，公司职工拱手祝愿该店繁荣。最后，职工返回公司，举杯庆祝新产品出厂活动的结束。松下相信，这样的活动有利于发扬松下精神，统一职工的意志和步伐。
4“入社”教育。进入松下公司的人都要经过严格的筛选，然后由人事部门掌握开始进行公司的“入社”教育。首先要郑重其事地诵读、背诵松下宗旨、松下精神，学习公司创办人松下幸之助的“语录”，学唱松下公司之歌，参加公司创业史“展览”。为了增强员工的适应性。也为了使他们在实际工作中体验松下精神，新员工往往被轮换分派到许多不同性质的岗位上工作，所有专业人员，都要从基层做起，每个人至少用3到6个月的时间在装配线或零售店工作。
5管理人员的教育指导。松下幸之助常说：“领导者应当给自己的部下以指导和教育，这是每个领导者不可推卸的职责和义务，也是在培养人才方面的重要工作之一。”与众不同的是，松下有自己的“哲学”，并且十分重视这种“哲学”的作用。松下哲学既为松下精神奠定思想基础，又不断丰富松下精神的内容。按照松下的哲学，企业经营的问题归根到底是人的问题，人是最为尊贵的人，人如同宝石的原矿石一样，经过磨制，一定会成为发光的宝石，每个人都具有优秀的素质，要从平凡人身上发掘不平凡的品质。
松下公司实行终身雇佣制度，认为这样可以为公司提供一批经过二三十年锻炼的管理人员，这是发扬公司传统的可靠力量。为了用松下精神培养这支骨干力量，公司每月举行一次管理人员学习会，互相交流、互相激励，勤勉律己。松下公司以总裁与部门经理通话或面谈而闻名，总裁随时会接触到部门的重大难题，但并不代替部门作决定，也不会压抑部门管理的积极性。
6是自我教育。松下公司强调，为了充分调动人的积极性，经营者要具备对他人的信赖之心。公司应该做的事情很多，然而首要一条，则是经营者要给员工以信赖，人在被充分信任的情况下，才能勤奋工作。从这样的认识出发，公司把在职工中培养松下精神的基点放在自我教育上，认为教育只有通过受教育者的主动努力才能取得成效。上司要求下属要根据松下精神自我剖析，明确目标。每个松下人必须提出并回答这样的问题“我有什么缺点?”“我在学习什么?”“我真正想做什么?”等等，从而设置自己的目标，拟定自我发展计划。有了自我教育的强烈愿望和具体计划，职工就能在工作中自我激励，思考如何创新，在空余时间自我反省，自觉学习。
通过这样一步一步地教育培训，使员工深刻领悟到松下精神的内涵，进而激发了员工发扬光大松下精神的使命，形成了一股凝聚力非常强大的企业团队，把松下推上一个又一个高峰。
沃尔玛：沃尔玛式欢呼
沃尔玛让人们领略到了一种独特的公司文化，从根本上说它是一种团队精神。员工们一方面辛苦工作，一方面在工作之余自娱自乐，并都为自己属于这个优秀团队中的一员而深深感到自豪。
沃尔玛文化中最具号召力的话语是“沃尔玛式欢呼”，从欢呼口号中可以感受到沃尔玛成员们强烈的荣誉感和责任心：
“来一个W!来一个W!我们就是沃尔玛!来一个A!来一个A!顾客第一沃尔玛!来一个L!来一个R!天天平价沃尔玛!我们跺跺脚!来一个T！沃尔玛，沃尔玛!”
“呼呼呼!”
每当萨姆巡礼商店时，他就会提高喉咙向着员工们高喊公司口号，然后员工们群起响应。更有趣的是每周六早7：30公司工作会议开始前，萨姆会亲自带领参会的几百位高级主管、商店经理们一起欢呼口号和做阿肯色大学的拉拉队操。前总统布什夫妇亲临沃尔玛总部为萨姆颁奖时，沃尔玛的员工们也以这种欢呼口号的形式欢迎了他们。另外，在每年的股东大会、新店开幕式或某些庆祝活动中，沃尔玛员工也常常集体欢呼口号。沃尔玛的欢呼口号成了沃尔玛公司中最具号召力的话语，也是一大特色。
萨姆认为，使每个人都感到自己是沃尔玛大家庭的一员是非常重要的。在这个大家庭，人人平等，没有谁会因拥有带头喊口号的权力而自鸣得意，更没有谁会成为被嘲笑的对象。按萨姆的理论，他认为每个人的工作都非常辛苦，如果整天绷着脸，一副表情严肃、心事重重的样子，那就更加劳累了，也无心工作。所以，必须尽量用轻松愉快的方式，来应付相关的工作、生活。这就是萨姆所谓的“吹口哨工作”的哲学。
沃尔玛之所以能牢牢吸引着所有员工并使他们始终保持生气，原因就在于公司内部以各种轻松的形式使各种障碍消失得无影无踪，使彼此的交流更加融洽。这种充满愉悦的工作氛围，使沃尔玛的员工和领导之间倍感亲切，在增添工作、生活乐趣的同时也培养了团队意识。
惠普：三种方法、三种人才
根据员工现有表现和发展潜力惠普把员工分为四类：第一类员工现在可能表现比较差，但是非常有发展潜力，特别是刚从学校毕业的学生，惠普把这类员工列为可培养的人才；第二类是现在表现比较好，同时也有发展潜力的员工，每一个公司都希望有很多这样的员工，惠普把这类员工归类到明日之星；第三类员工现在表现是中上，同时发展潜力也是中上的，惠普认为他们是一群可靠、实干的员工；第四类员工不仅现在表现差，同时又没有发展潜力，惠普认为这种人是公司应该注意的并对其提供忠告的。对于人才投入，惠普认为重点应该放在明日之星以及可靠实干的员工上。很多企业更多重视培养明日之星，惠普认为明日之星固然重要，但是公司里的大量工作都是由可靠、实干的员工来做的，所以惠普要给他们培训。
惠普把人才分为三类：专业人才、管理人才、领导人才。差别在什么地方?领导人才重要的是决定做哪些事情；管理人才重要的是把事情做对做好；而专业人才的工作是具体解决不同问题的。这三类人才在公司里面必须能够适当地发展，同时从公司的投入角度来看对三类人才都要培训。
对惠普而言，还有一点也很重要，那就是企业的价值观。一家企业认为什么是好的人才，除了具备较强的专业水平、管理能力和领导能力之外，个人的价值观必须和企业价值观一致或接近。一个企业的价值观由很多人组成，只有每个人的价值观相近才能发挥企业的价值观。惠普非常重视企业的价值观，在选拔人才上，越是高层的经理，他本身的价值观跟惠普价值观是否一致，在很大程度上决定了他是否能够获得升迁。第六篇 世界500强工作规范
