世界500强企业要求员工具备学习能力，同时也会为员工创造学习的条件。其实，企业给员工提供的工作岗位本身就是一个学习平台。通过这个平台，员工可以迅速成长和成熟起来，甚至成为本职位领域的佼佼者，并较快地赶上企业的发展步伐。
沃尔玛：多元化用人政策
国际零售商业巨头沃尔玛，自1962年创业至今，下属分公司已经遍布世界五大洲50多个国家，连锁店近4000家，拥有员工103万人。自1993年以来，沃尔玛更是一直以年均销售额增长30％的骄傲业绩雄踞世界十大零售商排行榜首位，被商界誉为“一艘不沉的航空母舰”。2003年更是被美国最权威的杂志之一《时代周刊》评为“全球最受尊敬企业”的第一位。谈及成功的秘诀，已逝的沃尔玛创始人山姆·沃尔顿在其自传中深有感触地写道：“我们非常津津乐道于沃尔玛成功的所有因素——交易、分销、技术、市场饱和策略、房地产战略——但事实上这些都不是我们取得令人难以置信的繁荣的真正秘诀。公司飞速发展的真正源泉在于我们管理者同我们员工的良好关系。我们与这些员工的关系是真正意义上的合伙关系。这是我们公司能够不断地在竞争中获胜，甚至获得自己意料之外成果的惟一原因。”
伴随着沃尔玛的全球扩张战略，20世纪90年代，沃尔玛在选拔和配置管理人员时，根据不同情况有选择地采取了以下四种用人政策；第一，民族化政策，即公司中所有重要职位均由公司所在国的本国人担任；第二，地方化政策，即子公司中所有重要职位均由公司所在地的当地人担任；第三，区域化政策，即在一定的区域范围内，如在亚洲、欧洲等地挑选有才干的能胜任的员工担任公司中的重要职位；第四，全球化政策，在全世界范围内挑选公司管理人员。
由于本土员工对当地的文化，生活习惯比较了解，人力资源管理成本低，因此，在人员和管理上本土化逐渐成为企业的发展趋势。沃尔玛也不例外，逐步加大了人才本土化的战略的步伐，从而增强企业的竞争力。例如，在沃尔玛中国总部，目前外籍管理人员占中国所有员工比率已下降至百分之一。据沃尔玛人力资源管理人员介绍，在未来的几年里，根据业务发展趋向，沃尔玛将有针对性地加大专业培训力度，委派当地有才华的商业管理人员进行管理，从而使外籍管理人员逐步为中方管理人员所代替。
目前，国际零售业公司管理组织结构的扁平化发展以及企业中人们价值观念的转变，使沃尔玛领导层意识到企业管理人员已不再将职位晋升视为事业发展的惟一目标。因此，在进行人力资源开发时，沃尔玛除继续强化培训、职位晋升等传统手段外，还辅之以下述方式：通过引入建设性的人事管理机制，使员工工作不断地丰富化扩大化，从而使员工感到工作更富挑战性。并尽可能地为员工提供更多的工作轮换机会。通过这样的转变，沃尔玛成功实现了人力资源开发手段的立体化、多元化。
波音：为员工创造学习条件
波音公司是世界上最大的航空公司，坐落在美国中部圣路易斯市的密苏里河畔。从1916年创建以来，波音公司的发展速度可谓非常迅猛，现已跻身于500强企业的前列。
波音公司的发展与其用人原则和标准是难以分开的。波音公司是一个以技术为导向的企业，波音公司最重视安全，飞机起飞和降落的程序要求非常严谨，不能有丝毫差错。而且这些程序是为恶劣的条件下也能保证安全而设定的，定下之后就不能随便更改，因此波音非常重视人才的能力和素质。每年波音公司都会招聘大量的人才，而对人才的要求也越来越高。
对人才的要求，波音有一套自己的理念，比如要求员工具备相关的专业知识和技能，这是必备的，同时还要具有主动学习的能力，能够任劳任怨。因为波音认为，如今波音对技术的要求已经越来越高，如果员工不具备学习能力，就很难适应波音对自己产品高技术含量的要求，自然也就很难带动波音的发展。
波音要求员工具备学习能力，同时也为员工创造学习的条件，公司每年都要投入大量的人力和物力来培训员工。波音的领导培训中心拥有一套联网的数字化投影设备，可以进行演示和教学练习。安装在墙上的视频显示器会不时地提供股市行情、世界新闻以及中心公告；所有教室、小教室、公共区和宿舍的计算机都实现了联网。讲师为员工讲课的内容可以通过网络从一个教室传到另外的教室，或者从教室传到宿舍。讲课内容可随时录制下来，用于培训中心网站的视频点播。
鼓励员工接受在职培训是波音公司的一项老传统，今天的波音公司拥有近20万员工，即使是一名清洁工，也可以在完成本职工作后进修学业。一旦拿到证书，公司就要给予奖励并报销学费。
波音希望员工能够从波音快速地学到各种知识，包括技术、营销、管理等方面的知识。当然，前提是员工必须具备学习的能力，如果员工不愿意主动学习，或者不能够通过波音的培训快速成长起来，波音会考虑让这样的员工离开，即使他在其他方面很优秀。波音认为，如果你不具备学习能力，即使今天再优秀，明天也可能会被淘汰，波音不喜欢被淘汰的员工。
为了能够让每位接受培训的员工能为波音的发展做出贡献，每位学员在接受培训之前，培训中心都要针对员工每个人的管理风格及个性进行评估。在这一周的时间内，他们会互相比较评估结果，了解个性差异带来的影响，并练习组建才能互补的团队。学员每天早上要参加1小时的早锻炼，8点准时上课，下午6点下课，晚上还要进行晚自习和小组讨论。封闭的环境使学员们免受外界的干扰和远离日常工作。“毕竟，学习是员工到这里来的唯一目的。波音公司非常重视内部培训中心，希望能够通过这样的培训让员工快速成长起来。这不仅对公司有好处，对他们自己以后的职业生涯发展也有帮助。”波音公司的一位领导如是说。
当学员们重新返回波音各自的岗位后，大都能把在名为“明星联盟”的集中模拟训练中学到的东西用于实践。一些学员还在写给波音培训班管理人员的反馈信中说：在这里不仅学会了将知识转化为策略，明确了自己的商业职责，还开始从全局的角度看待整个公司。通过这样的学习，他们也认识到了网络体系的重要性，尝试着成为公司战略与战略实施之间的桥梁。
“每个人所能做的实际上比他所想像的还要强，只有不断持续学习的员工才会成为有发展和有价值的人。”波音的领导这样要求他的员工。
三洋：自我培养意识
三洋公司的前任总裁井植薰在一个工厂的扩建地视察时，发现一位老奶奶对着茶树说话，他怀着好奇心问了问老奶奶为什么。
老奶奶回答说：“这茶树的种子是我嫁到这里时从娘家带来的，从一颗种子培养成这么高一棵茶树，花了很多心血。现在这里要盖工厂了，我在跟它道别。”
井植薰问：“那您为什么不把它挪到自家的院子里呢?”
老奶奶伤心地说：“我们乡下人称茶树为‘连根树’，它换了地方就会死的。培养一棵茶树不容易，可弄死它却只需轻轻一压。”说着，她用手指了指那不远处正在施工的挖土机。这件事使井植薰备受感动，从此他开始喜欢植树养花，并由此联想到公司的经营就是一种“养花植树”的过程，人才的培养就像剪枝、插条和栽培。
三洋公司在人才培养上采取的是“水涨船高”的方式。“水”就是公司的全体员工，首先要把“水位”提高，让全体员工都有一个提高能力的机会，“船”是浮在水面上的出色人才，“水”涨高了，“船”才能浮得更高。这样的干部比起“水落石出”中涌现出来的干部在能力、管理思想以及工作热情上都要更胜一筹。
三洋公司要求管理者具有正确的人才观，并努力使企业中的每一名员工都具备“自我培养”的人才意识。一家企业要想保持持久的繁荣，就得注重培养、造就员工，通过一棵茶树的故事，三洋公司认识到员工的培养不是在理想实验室“真空”条件下创造出来的，而是靠经营者天长日久的熏陶培养出来的。让全体员工都有学习提高的机会和“自我培养”的意识，提高水位，使出色的人才——“船”浮得更高。
