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第4章 日清工作法,被称为“海尔管理之剑”的成功法宝(3)

日清体系是目标体系得以实现的支持系统,是企业发展的保证。日清包括两方面的内容:一是日事日清,就是对当天发生的种种问题,在当天弄清楚原因,分清责任,及时采取措施进行处理,保证实现目标,避免问题积累和重复出现。二是日清日高,就是对那些发现的薄弱环节不断改善,不断提高,每天找出差距,以求下次做得更好。海尔要求员工坚持每天提高1%,那么70天,工作水平就可以提高一倍。

在具体操作上,日清体系有两种形式:一是全体员工的自我日清,二是职能管理部门按规定的管理程序,定时或不定时地对自己所承担的管理职能和管理对象,进行现场巡回检查,这也是对员工的自我日清进行复审。

员工自我日清和职能部门的巡回检查,两者结合就形成了一纵、一横相互交错的日清控制网络体系。不管是自我日清,还是组织日清,都必须按日清管理程序和日清表进行清理,并将清理结果每天记入日清管理台账。

复审是日清体系的最关键环节。没有复审,就等于强调了而没有检查,如果工作只布置不检查,就无法达到预期效果,就不能构成PDCA循环。在复审中发现问题,要坚持“找不到原因不放过,找不到解决措施不放过,找不到责任人不放过”的“三不放过”原则,随时纠偏。如果在复审中连续发现不了问题,就必须提高目标值。

3.激励体系

激励体系是企业发展的原动力,是日清体系运转的保证条件。在激励政策上,海尔坚持两项基本原则:一是公开、公平、公正。通过3E卡,每天公布员工每个人的收入,不搞模糊工资,使员工心理上感到相对公平。二是有合理的计算依据。海尔实行计点工资,从工作责任、素质要求、环境条件等12个方面对每个岗位进行了半年多的测评,并根据工艺等条件的变化不断调整。所谓计点工资,是将一线职工工资的100%与奖金捆在一起,按点数分配,在此基础上,又进一步在一、二、三线对每个岗位实行量化考核,从而使劳动与报酬直接挂钩,报酬与质量直接挂钩,多劳多得。

在激励方法上,海尔更多地采用及时激励的方式。比如,质量管理上使用的质量责任价值券。质量价值券分红、黄两种,红券用于奖励,黄券用于处罚。员工们人手一本质量价值券手册,手册中整理汇编了企业以往生产过程中出现的所有问题,并针对每一个缺陷,明确规定了自检、互检、专检三个环节应负的责任价值及每个缺陷应扣多少钱,质检员检查发现缺陷后,当场撕价值券,由责任人签收。操作工互检发现的缺陷,经质检员确认后,当场予以奖励,同时对漏检的操作工和质检员进行罚款。

在考核上,对员工按日进行7项日清考核,对干部按事挂钩,对单位按年度总兑现。在奖励上,对个人设有海尔奖(金、银、铜三等)、希望奖(分一等、二等、三等)、合理化建议奖;对集体设有合格班组、信得过班组、免检班组、自主管理班组等集体荣誉奖。这些极大调动了全体员工奋发向上、追求卓越的积极性。

日事日清工作箴言

1.就算你只是一个清洁工,也要有目标。

2.优秀员工第一条行为准则:对自己的工作负责到底。

3.工资由两部分组成,一部分是基本工资,另外一部分是态度工资,基本工资顶多每年涨三五百块钱,态度工资则不一样,你的态度越积极,涨得越快,涨得越多。

海尔日清工作法的六项管理方法

良好的方法能使我们更好地发挥天赋的才能,而拙劣的方法则可能妨碍才能的发挥。

——著名生理学家贝尔纳

日清工作法的六项管理方法,包括经营决策工作法、分厂管理工作法、全员激励工作法、职能部门工作法、班组管理工作法和岗位管理工作法。

海尔的这六项管理方法,既照顾到了全局,又考虑到了个体,自上而下,纵横交错,构成了一个庞大而全面的管理方法系统,实现了管理的动态化和整体化,既能够激励员工积极工作,加快工作流程,又能够大幅度地提升企业的工作效率,保证企业的经营成果。

1.经营决策工作法

经营决策位于企业市场链同步流程中的创新订单流程中,创造市场需求,创造订单,并起宏观调控作用,确保市场链流程的高速有效运转。

2.分厂管理工作法

分厂作为生产实体,负责不同产品的制造,其内部设置分为生产、质量、成本、现场、车间等部门,其职能互相配合,共同推进订单的执行。

3.全员激励工作法

海尔认为每个人都是一个创新的SBU(Strategic Business Unit,战略事业单位、事业部),每个人都是竞争者,每个人都是公司,每个人都具有企业家的创新精神,大家的起点相同,但加速度不同,速度快、方向正的都会享受到相应的激励,比如三工转换、升迁、发明奖励等。

4.职能部门工作法

职能部门位于企业市场链同步流程中的支撑流程,其最重要的职责是提供服务,推进订单的执行进程。

5.班组管理工作法

班组实行分级、动态转换制,将班组分为不合格班组、合格班组、信得过班组、免检班组、自主管理班组、SBU班组六个等级,符合相应条件的转为相应等级班组,且每月动态转换,而且不同等级的班组享受不同的待遇。

6.岗位管理工作法

岗位实行动态、轮岗管理。所有的岗位都是根据市场需求设计的,不是固定不变的,如果市场需要,岗位存在,反之就取消。人员通过竞聘上岗,能者上,庸者下。岗位届满要轮换,但轮换的前提是竞聘。

日事日清工作箴言

1.竞争无处不在,要保证不落败,唯有赢得胜利。

2.员工的价值在于能够创造价值,那些善于创新的员工,无疑是能让自己价值最大化的人,也是企业最需要的人才。

海尔日清工作法的九个控制要素

我们所有的质量问题,都是人的问题,设备不好是人不好;零部件不合格是人不合格;我们所有发展不起来的问题都是思路问题,不是缺人是缺思路;不是缺件是缺思路。

——海尔首席执行官张瑞敏

日清工作法提倡在遇到问题时要分三步解决,并通过“5W3H1S”九个要素进行控制。

1.解决问题的三个步骤

遇到问题首先要采取一定的紧急措施,这种紧急处理的目的是避免事态扩大或者恶化,但要求紧急措施必须果断而有效。

随着解决的深入,如果对问题的产生原因已经有了充分的了解,就必须采取相应的措施尽可能地挽回造成的损失,并保证同类问题不会再次发生。

最后,要根据出现的问题,找出问题的根源,并拿出具体可行的措施,从根本上解决问题,彻底消除管理工作中可能发生同类问题的内外部因素。

2.九个控制要素解决问题的“5W3H1S”九个要素是指:What:是什么工作发生了什么问题。Where:问题发生在什么地方。When:问题是什么时间发生的。Who:谁是问题的责任人。Why:发生问题的原因。

How many:同类问题有多少。

How much cost:这件事造成了多大的损失。

How:如何解决。

Safety:有没有安全注意事项。日清工作法要求员工,不管做什么工作都要考虑到“5W3H1S”九个基本要素,并遵循遇到问题的三步解决方式。这使得日清工作法的实现过程更加缜密,没有流于概念,而是得到了很好的执行。

日事日清工作箴言

1.出了问题,不仅要知其然,更要知其所以然。

2.工作的第一责任人是我们自己。

3.问题如果不是得到了彻底的解决,就不算是得到了解决。

海尔日清工作法的三段九步运行程序

我不会问“为何做不到”,而是问“该怎么做”。

——富士施乐公司董事长小林阳太郎

日清工作法的运行分为三个阶段、九个步骤。

第一个阶段包含三个步骤

(1)召开班前会,明确当天的目标及要求。

(2)按目标和标准工作。生产系统按7项日清要求进行生产,职能系统针对7项日清,按“5W3H1S”的要求,从事瞬间控制。

(3)填写日清栏。由车间主管、职能巡检员每2小时公布一次巡视中发现的问题及处理意见。

第二个阶段,即班后按组织体系进行纵向清理,包含五个步骤(4)自清。所有岗位的员工对当天的工作按日清的要求逐项清理,生产岗位填写3E卡交班组长,管理岗位填写“日清工作记录”,交科(处)长。

(5)考核。由班组长根据一天对每人各方面情况的掌握进行考核确认,然后报车间主任。

(6)审核。由车间主任根据当天对各班组长情况的掌握,复核各班组的3E卡,确认后返回班组。本人填写“日清工作记录”报分厂厂长。

(7)分厂厂长审核各车间的“日清工作记录”,登记分厂日清台账,并将每天分厂的运行情况汇总报公司经理助理。同时各职能部门负责人审核所属人员“日清工作记录”,并将当天职能分管工作出现的问题、解决的措施、遗留的问题、拟采取的办法汇总报公司副总经理。

(8)公司副总经理复审后签署意见和建议,反馈各管理者,并汇总报总经理。

第三个阶段为整改阶段

(9)由各职能部门会同有关部门、岗位,根据日清中反映出的问题进行分类分析,在提出解决措施的基础上,制定和完善相应的管理制度,提高薄弱环节的目标水平,并作为下一循环的依据。

日事日清工作箴言

1.公司的管理流程怎样,不妨碍你进行自我管理。

2.自我监督永远比管理岗位监督更主动、更有效。

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