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第3章 日清工作法,被称为“海尔管理之剑”的成功法宝(2)

劳动纪律日清。主要是对劳动纪律执行情况进行清理。

上述7项日清内容,在各职能人员控制的基础上,由区域上的员工进行清理,并把清理情况及结果填入3E卡。

在区域日清管理中有一个常用的管理工具,就是“6S大脚印”管理法。这是海尔为了加强生产现场管理,在借鉴5S管理法的基础上,独创的一种管理方式。

6S是指:整理(Seiri),留下必要的,其他都清除掉;整顿(Seiton),有必要留下的,依规定摆整齐,加以标识;清扫(Seiso),工作场所看得见看不见的地方全清扫干净;清洁(Seiketsu),维持整理、清扫的结果,保持干净亮丽;素养(Shitsuke),每位员工养成良好习惯,遵守规则,有美誉度;安全(Safety),一切工作均以安全为前提。“6S大脚印”的位置在生产现场。使用方法是站在脚印上,对当天的工作进行小结,可以用来分享工作体会,也可以用来分析失误。“6S大脚印”的最终目的是提升人的品质:革除马虎之心,养成凡事认真的习惯、遵守规定的习惯、自觉维护工作环境整洁明了的良好习惯和文明礼貌的习惯。

2.职能日清

职能日清是从时间上来控制,消灭管理上的盲点。职能日清,是各职能部门对本部门的职责执行情况进行的日清。

职能日清所要解决的主要问题是:找出问题的原因及改进措施;分析责任;变例外因素为例行因素;测算职能人员的工资类别。

职能日清主要包括两部分内容:生产作业现场日清:按“5W3H1S”九个因素进行控制性清理,对发现的问题及时填入相应区域的“日清栏”。职能部门日清:各职能部门的工作人员,按自己分工区域、分管职能的受控情况、问题原因的查找及整改措施的制定情况进行分类清理,填入个人的“日清工作记录表”。

日事日清工作箴言

1.每个人的工作都很平淡,很少有激动人心的事情,因此要想成就伟大,首先要做好平凡。

2.做好本职工作是最起码的要求。

3.“6S大脚印”管理法不是海尔专用的,谁都可以借鉴,因为每个人都有不足之处,每个人都需要改进和提升。

海尔日清工作法的三个基本原则

很大程度上是管理者和工人的思想意识决定着生产作业的状况。如果你接受事情总会出差错的观点,那么问题一定就会出现。

——企业业务流程研究者J.佩帕德和P.罗兰

日清工作法有三个基本原则,即闭环原则、比较分析原则和不断优化原则。

1.闭环原则

著名的质量管理专家戴明博士,提出了一个质量管理PDCA循环理论。这个理论被海尔吸收和借鉴了过来,成了日清工作法基本原则之一的闭环原则。在P阶段,根据客户要求并以取得最佳经济效益为目标,通过调查研究,制定技术经济指标、质量目标、安全标准、管理控制点,以及达到这些目标的具体措施和方法。在D阶段,按照所制订的计划和措施付诸实施,要求必须全员理解作业标准,并严格执行作业标准。

在C阶段,在实施了一个阶段之后,对照计划和目标检查执行的情况和效果,及时发现问题。管理者应确认员工在操作过程中是否严格遵守作业标准,并比较相关标准是否和客户的要求一致。

在A阶段,根据检查的结果,采取相应的措施,或修正改进原来的计划或寻找新的目标,制订新的计划,进入下一个PDCA循环。

闭环原则的意思是凡事要善始善终,都必须有PDCA循环,而且要螺旋上升,不断改进,不断提高。海尔的闭环主要是指职能管理部门的复审环节。海尔管理人员每2小时会巡检一次,将发现的问题及时处理,并将处理措施填在日清栏上,如果连续发现不了问题,就必须提高目标值。

2.比较分析原则

将所做的事情与目标或计划相比较,既可以纵向与自己的过去比,也可以横向与其他人比较,主要用于分析现状与目标或计划的偏差,既可能是负偏差,也可能是正偏差,前者表明没有实现目标,没有完成任务,后者表明超过了目标,超额完成任务。

没有比较就没有发展,只有分析了偏差,才能进一步采取有针对性的措施。如果出现负偏差,必须分析原因,并进一步采取解决措施;如果出现正偏差时,应该总结相关的经验,这样才能取得更好的成绩。

3.不断优化原则

任何事情,任何企业,任何人,如果想要发展壮大,都必须找出自身的薄弱环节,并及时整改,全面提高。

我们每天都要对明天的目标和标准提出更高的要求,或者是改进措施,这样才能不断优化,提高整体的素质,才能避免出现“短板效应”,让弱点拉我们的后腿。

日事日清工作箴言

1.没有最好,只有更好,每个人的提升都是自我否定的过程。

2.一个人最大的悲哀不是看不到自己的缺点,而是看到了自己的缺点,却不懂得及时改变。

海尔日清工作法的三个构成体系

一个组织应以满足顾客不断提高的要求为宗旨,以最高管理者为龙头,以全面参与为基础,以系统方法为手段,以定量方法为工具,以继续提升质量为目的,从而形成有效而高效的质量流动管理。

——质量管理大师爱德华·戴明

日清工作法的框架由三个体系构成,即目标体系、日清体系和激励体系。这三个体系形成了一个完整的管理过程。目标体系确立了目标,通过日清体系确保完成任务,而实现目标的结果,则体现在激励体系中,并激励企业向更高的目标努力。可以说,三者环环相扣,彼此关联。

1.目标体系

海尔刚开始生产冰箱的时候,就把目标瞄准中国第一,1988年实现了目标,夺得了冰箱行业第一块金牌。在之后的发展过程中,又确定了争创名牌、多元化发展、国际化发展、全球化发展等目标,目前已经成为白色家电全球第一品牌。海尔有今天的成果与其发展目标和发展战略是分不开的。

目标体现了一个企业发展的方向和要达到的目标。目标的高度一般取决于市场竞争的需要,但一定要高于竞争对手,否则就毫无意义。实施目标,首先是将总目标进行分解,细化为各部门的子目标,再由子目标分解为每个员工的具体目标值,从而使全公司总目标落实到具体的责任人身上。

在日清工作法的目标管理法中,目标的建立有这样几个重要特征:一是指标具体,可以度量。比如,在质量管理上,海尔把每一台冰箱的156个工序的545项具体责任进行价值量化,并汇编成小册子,小到一个门把螺钉上不好都有明确规定,这就保证了从第一道工序开始,就不出现二等品。二是分解目标时必须坚持责任到人。各项工作都要按标准进行分解,明确规定主管人、责任者、配合者、审核者、工作程序、见证材料、工作频次,从而做到企业内的每件事都有专人负责,使目标考核有据可循。三是无漏项。企业中的每件物品,大到一台设备,小到一块玻璃,都规定了具体的责任人,并在每件物品旁明显地标示出来,保证物物有人管。

在生产电冰箱的厂里有一栋五层楼的材料库。一次有一位合作伙伴到海尔电冰箱材料库来考察,他每上一层楼就会发现每层楼道里的玻璃上都贴有一张小纸条,小纸条上面写着两个编码,一个编码上写着负责擦这块玻璃的责任人,另一个编码上写着负责检查这块玻璃的责任人。

这位合作人就感到很奇怪,于是向旁边的海尔陪同人员问道:“我对贵公司在玻璃上贴小纸条有些不解,贴上擦玻璃的责任人还说得过去,是防止检查出问题将责任落实到擦玻璃人身上。可是为什么还要贴上检查玻璃的责任人呢?请您给我解释一下吧。”

陪同人笑着说:“我公司在考查上是这样规定的,如果发现某块玻璃脏了,追究责任时,是不会对擦玻璃的人处罚的,而是处罚那些负责检查这块玻璃的人。”

合作人问:“那这个楼层有多少块玻璃呢?”陪同人员回答:“总共有2945块。”合作人又问:“那如果有一块的玻璃上有脏点,这样的小事,贵公司也会追究负责检查玻璃的人吗?”陪同人员说:“是的,我公司专门有一条擦玻璃的制度:事无大小,不管是1块玻璃还是10块玻璃,如果发现某块玻璃脏了,其责任就要具体落实到负责检查这块玻璃的人身上。”

如此的管理才是真正做到了责任到人。这样一个目标体系就保证了企业内任何一项工作、任何一件事情、任何一样物品,都处于有序的管理控制状态。企业内的所有人员,上至总经理,下到普通员工,都十分清楚自己每天应该做什么、做多少、按什么标准做、要获得什么样的结果,从而保证了企业各项工作的目的性和有效性,减少了浪费与损失。

2.日清体系

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