日本企业管理顾问酒井正敬说过：“在招聘员工时使出浑身解数，还不如使自身成为一个学习型公司，这样人才会自然而然汇集来。”是的，刀不磨要生锈，人不学习要落后。对于企业来说同样如此，如果不学习新的知识，不学习新的理念，同样也会在激烈的竞争中遭到无情淘汰。
在信息日新月异的当今时代，不断学习是企业对组织和人员的基本要求。管理者在发挥员工作用的同时，还要重视对员工的职业生涯设计，对员工进行投资，加大对他们的培养，让他们与企业一同成长，使他们能担当重任和终生就业的能力。只有员工觉得在企业会有很好的发展前景，能学到各种对自己有益的东西时，才会忠诚于这个企业，努力为企业做贡献，将企业的荣辱与自己紧紧联系在一起。
微软公司创办之初，仅有一种产品和三个人，收入仅有16000美元。可是20年后，微软公司一跃成为风靡全球的高科技企业，已拥有200种产品，雇员178000多名，年收入60多亿美元。全世界几乎在同一时间掀起学习微软的潮流，而最终，人们发现微软成功的一个重要战略就是建立学习型组织。根据高科技企业的特点，微软建立学习型组织的突破点放在加强团队学习上面。
分析微软的经验，人们会对团队学习有一些更加理性化的认识。微软的团队学习主要体现在以下几个方面。
一是事后共同分析。自从20世纪80年代以来，有一半至2/3的微软项目已写了事后分析报告，其他项目大多也举行过事后分析讨论会。事后分析的文件在自我批评时的坦率令人惊异，原因恰恰在于公司的最高层会传阅它们。甚至比尔o盖茨也饶有兴趣地阅读了有关主要项目。
事后分析报告可提供的是一个粗线条的记录，告诉人们在开发Word等产品时，微软经历了什么样的奋斗，总结了多少宝贵的经验，以此作为打造学习型团队的开端。从1990年起，微软还将Excel等的经验进行推广，这就是把一些小组或某些项目的经验在全公司广为宣传。依靠散布主要备忘录和事后分析报告、创作有关进程安排及项目管理方法的书面文件、发行Excel做法的录像等措施，微软全面启动了团队学习计划，让所有团队成员都凝聚起来，朝着更高的目标努力学习。
二是进行过程审计。开发办主任穆尔主要的工作是实施过程审计，尤其是在项目遇到困难时。这种审计每次都要花上一周时间。穆尔经常查看那些能弄到手的项目和质量方面的资料，尽可能多地和项目成员谈话，并努力引导他们“有则改之，无则加勉”。总而言之，穆尔是想找出一个过程典范以团队的工作更为成功；并且，对于核心的项目人员他还会写成文稿或口头上予以详细信息反馈。
三是利用休假会进行学习。自20世纪80年代早期开始，微软对其主要成员每年至少组织一次“休假会”。休假会成为团队成员之间互相学习共同进步的重要工具。在有些休假会上，组织者会要求与会者读有关软件工程及相关领域的经典文献。然后讨论这些作者的洞察力何在，以及微软意欲着手进行的哪些改进。领导人物会首先就所读发言，引导讨论。
四是小组间分享资源。与其他大公司一样，微软目前也是部门林立，以至于某一领域的的人不一定知道另一领域的人正在干什么。为此，微软也借助“休假会”发布信息，但这种信息交换并不频繁，层次也较为单一。比较之下微软更多得是鼓励大家在不同的正式场合交流各自的所得，相同职能部门的经理们的午餐会就是在这一倡导下产生的，它如今已成为一种机制被确立下来。
五是利用博览会议进行学习。用户培训主任举行了所谓的“博览会议”。这种聚会几乎每周都要举行一次，每次谈上一小时，每组就各自产品及其走势发表意见，使大家都清清楚楚。然后话题转入多种领域，他们谈HR（人力资源）问题，技术问题，有时也引荐一些外部人员做发言……
不可否认，人们向往微软，一定程度上是看中它的巨薪和福利，但是，对于绝大多数微软人来说，他们是奔着微软的学习型环境而加盟微软，并为之奉献力量的。在那里，他们可以展现自己的才华，更能够不断成长。
作为管理者，创造学习型企业，是希望员工们能够自我学习、自我发展和自我控制。每个企业中的资讯流是自下而上的，所以管理者想要以资讯为基础系统地发挥作用，就要求每个人和每个部门都为他们的目标、任务和联系沟通承担责任，它建立在组织成员的共同愿景基础上，对公众负责的一种扁平化的横向网路系统，它不但使人勤奋工作，而且更注意使人“更聪明地工作”。
我国顶尖企业海尔集团也非常重视打造学习型组织。上至集团领导，下至车间一线的每位工人，根据每个人的职业生涯设计、制定出个性化的“充电”计划，搭建个性化发展空间，提供充分的培训机会。
“干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影”，这是海尔培训工作自始至终的原则。
海尔集团始终秉承着时刻为员工“充电”的思路，建立一个充分激发员工活力的人才培训机制，有效地激发每个员工的活力，为企业高速稳定发展提供了条件。
无论是微软还是海尔，抑或是其他优秀企业，他们都认识到员工是企业最宝贵的资源，因此非常注重提高员工的学习能力。然而在现实中，很多企业的老板可以花大把的钱来购买机器设备，对真正最昂贵的资源——员工的培训，却是省之又省。孰不知，资本时代已被知识时代代替了，员工培训与发展在企业人力资源开发管理中的地位已得到前所未有的提高。有关统计资料表明，对员工培训投资1美元，可以创造50美元的收益，它们的投入产出比为1∶50。在西方国家，人们在观念上已不把培训当作一种成本，而是作为一种福利、一种投资、一种激励方法写在企业经营计划里。“用学习创造利润”，已被管理学界和企业界公认为当今和未来“赢”的策略。
6．建立合理竞争机制，激发团队成员的潜能
每个企业一定有自己的竞争机制，一定有跟别人不一样的地方，而且要把核心竞争机制发挥到最大化。老板性格的不同都会造成公司文化的不同，所以一定要形成自己的竞争机制和自己的特点。
——夏艳明（天心天思软件集团董事长，2012年4月7日在北大发表演讲）
市场竞争异常激烈，商战形势风云变幻。一个企业要想立于不败之地，必须将所有员工紧密团结起来，激发员工的工作热情和内在潜力，这样才能创造出更大的社会效益以及经济效益。究竟能不能让员工勤奋地对待工作，敬业地对待企业，忠诚地对待管理者，自信地对待自己呢？这应该是每一家企业或者管理者都希望达到的境界。也许有人认为，这种境界是柏拉图的理想王国，可望而不可及。其实这完全是可以达到的目标，关键是能否建立合理的竞争机制。
日本社会学家横山宁夫曾经提出，最有效并且能持续不断的控制不是强制，而是触发个人内在潜能的竞争机制。这不能仅仅单方面依靠员工的自我约束，自我激励，管理者如果过分强调“约束”、“压制”，却忽视员工充分发挥主观能动性的作用，那么这种情况下得到的结果通常与管理者制定的目标相背离。假如员工的积极性没有被充分的调动起来，规矩越多，管理的成本就越高。
麦格雷戈说过“个人与个人之间的竞争，才是激励的主要来源之一。”创造出一种良性的竞争环境，并且形成良性的竞争机制，在具有竞争性的环境中，员工们就会受到环境的压力，将压力转变为努力工作的动力，这种动力和积极性成了激励工作的间接结果。
用合理的竞争机制激励员工是管理者的必修课，它是一个将潜能变成战斗力的过程，也是企业走向成功的坚实基础，但是现在不少企业的竞争机制和激励机制存在问题。比如科学研究发现，按时计酬的分配制度下，员工只能发挥20%～30%的能力，而在充分激励员工的机制下，他们的能力可以发挥出80%～90%，这60%的差距就是合理竞争的结果。企业管理者最终的目的是把企业最终的整体目标化解为员工各自的目标，只有他们充分发挥各自的才能和专长，企业的目标才能得以实现和提高。
威斯汀豪斯电气公司被视为美国军工业的巨头，但是从20世纪50年代中期开始，它在军用品方面的创新速度慢了下来，与军方的合同金额增长缓慢。在1957年，它接收的军方合同金额在全美军工行业中只排在第25位，而它的老对手通用电气公司一则排在第3位。
由于一条投标作弊案瓜分市场的丑闻，威斯汀豪斯电气公司的首席执行官马克·克雷萨普被迫引咎辞职。公司的名誉一落千丈，业务量也大幅度猛跌。克雷萨普在1963年辞职后，公司的销售停滞、价格蚀本、利润下滑，谁也不愿意接手这个烂摊子。
这样一个残局，急需一位有能力的人来“收拾”。无奈之下，公司董事会把唐纳德·伯纳姆推上了总裁宝座。
伯纳姆认为公司以前之所以会发生瓜分市场的丑闻和出现当时所面临的境况，其根本原因就是公司缺乏活力、惧怕市场竞争。于是，他想出了一个很好的方法，那就是把权力下放给各部门，把各部门从完全依靠总部决策管理的麻木状态中唤醒，激发起各部门经理的责任感和创业心，引领公司走上繁荣的轨道。
分权制使各部门成为独立经济核算单位，经营好坏与利益得失直接挂钩，这样就激发了职员的积极性。另外，这种权力分配体制形成了公司内部的竞争，使整个公司充满创新、求突破的勃勃生机，每个员工都整装待发、踌躇满志。
结果令人欣喜万分，在这种合理的竞争机制作用于，1970年公司的产值突破50亿美元，利润上升到近2亿美元。
伯纳姆的成功给了我们这样一个启示：一个公司与企业经营的成败往往与该公司或企业能否创新有关。如果一个公司或企业像一个默默无闻的人一样缺乏竞争的机制，那么它也就很难生存发展下去了。
“物竞天择，适者生存”。同理，现代企业竞争机制是企业生存和发展的内在规律，是企业内部各系统要素相互制约、相互促进的有机联系。没有竞争，员工的潜能就不能全部发挥出来，企业就不能发展。现代企业制度的生命就在于创造一种能够使资产合理组合、资源有效利用、经济有效运作、管理科学合理、人才脱颖而出的竞争机制。
当然了，无论采取哪种竞争机制，都要从员工的角度出发。只有被激励的人愿意付出，对于激励机制作出有效回应，那么才可能达到预期的效果。经营之神稻盛和夫认为，激发员工的潜能要以人为本，企业运营的目标不是为了回报股东，不是为了客户的利益，而是为了员工的幸福。因此，企业无论大小，只要让员工有归属感，就能释放出员工全部的热情与潜力。企业奉行先员工，再客户，后股东的顺序，强化对员工的长期承诺，投资于人才的发展，这才是对员工最大的奖励。
值得提醒的是，沟通是一种非常好的激励方法，管理者要在企业内部建立起畅通的沟通的机制，保证企业成员之间可以进行有效、真诚的沟通。这样管理者也可以及时了解员工工作、生活中的问题，并予以有效解决；员工才可以无后顾之忧地快乐工作，提高效率，为企业创造更大的价值。常见的沟通方式有定期召开职工大会，聘请专业激励人员，管理者与员工一对一的交流等。通过沟通，可将激励灌输到每个员工心里，激发他们自动自发地工作。
