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第3章 领导比管理更重要(2)

另外,我们为什么常常把领导跟统御合起来讲?我们先来看看表1—1。统御,简单地说,就是统众御将。众是什么?就是兵。将是什么?将是帅,是将领。是带领千军万马的兵难,还是带领一两个比自己能干的将领难?当然是后者。千军易得,一将难求。

中国人很重视把比自己能干的将领找出来,一两个能干的左右手,可以赢过几百个笨蛋。即使拥有千军万马,如果都是乌合之众,没有几个能干的将领替我们打天下,那也没用。所以刘邦没有韩信,他也一筹莫展;雍正没有年羹尧,西部也平定不了。但有这样的将领,我们也要能掌控他,掌控不住的话,我们也会很辛苦。

“老板要能掌控有才华者”,这说得很文雅,事实上是说老板要能打压有才华的人。为什么?因为我们不能等部属太能干了再去打压他,等他翅膀硬了再去打压他,就起不到效果了。

跟一位总经理聊天的时候,他说:“我的一位员工很能干,但是我现在根本管不了他,开业务会的时候其他人都到了,就他没到。”我问为什么,他说:“当初他跟我一起打天下,但现在我已经没办法管他了。”我说:“那个人是不是业绩很好?”他说:“是的,老师你怎么知道?”我当然知道,业绩不好的人敢迟到吗?业绩不好的人敢比总经理晚到吗?这种人你骂他没有用,你马上让助理去叫他,他还是不会过来,他既然敢不来就一定有理由。果然,他说:“业务是做出来的,不是开会开出来的,开那么多会有什么用?无能的人才会一直开会,有能力的人早就把业绩做起来了。”

所以千万不要以为只用儒家思想就可以了,领导者一定要懂得儒法并用。中国人在公开场合跟私底下的相处模式不一样,做高层的跟带兵的模式也不一样,这从表1—1中可以看出来。

我们要懂得“扬善于公堂,规过于私室”。对于得力的左右手,如果我们从来不敢打压他,向来就对他很好,那结果呢?总有一天他会骑到我们头上,我们也没有办法。真正聪明的领导是什么样的?真正聪明的领导,就是在公开场合不吝啬自己对员工的赞扬,在私底下也有本事打压比自己能干的员工。

能干的左右手是要配合我们演戏的,演得好,组织就很好带,演不好,我们再辛苦也没有用。大多数中国封建王朝的统治者,都是采取了外儒内法的方式,为统治披上了仁德的外衣。

现在很多企业中,老板经常骂基层的员工。每当看到这种情况,我就觉得很好笑,这种老板根本就是乱来。基层员工怎么可以骂呢?我们最多能骂中层干部,基层员工我们一骂他,他马上就走了,根本起不到效果。

在中国的企业里,责任最大的是中层干部,也就是中“坚”干部。这里之所以不用中“间”干部,是因为中层干部是企业的中坚力量和中流砥柱。

一般来说,基层员工重视福利。“你福利比同业少,还敢骂我,我还没怪你薪水给的少呢,我马上走人。”如果基层员工马上就走了,会让我们措手不及。所以基层员工不能骂,真正能骂的只有中坚干部,因为中坚干部相比较而言会忍辱负重。

我跟一些著名企业的高阶主管很熟,我常羡慕他们薪水很高,而他们却有自己的无奈,“不要羡慕我们了,80%是遮羞费”。什么是遮羞费?对此他们也给了解释,“领导脾气很坏,他骂我们的话我们都要接受。我们不接受就得走人,没办法”。一个人如果不能忍辱负重,是没办法承担重任的。

对中坚干部来说,很多时候不是他的错,跟他的错没有关系,只是他要替组织背黑锅,才是能干的中坚干部。我们不能叫老板去背黑锅,所以中坚干部就要能够担起这份重担。但是干部为什么愿意背黑锅?他不是省油的灯,也不是吃饱了没事做,所以作为领导,我们必须在私底下很关心他,特别关照他,他才会这样做来回报我们。

有的人说自己用人最能够抓到重点,一律一视同仁,听起来很有道理,其实根本就行不通。什么叫一视同仁?一视同仁就是看待每个人都一样,没有是非,没有好坏,做得好也这样,做得不好也这样。那就错了。做得好你当然要特别照顾他,做得不好要给他脸色看,这才对。因为你好人坏人分不出来,能人庸人区别不了,所以才会一视同仁。

大部分中国人都很清楚这一点:替你卖命的,愿意接受你骂的,愿意替组织背黑锅的,你要特别关照,因为他是你的心腹知己。这样的人就好比我们的心脏、肝脏,是一辈子不叛变的,尤其是肝脏,到生命最后阶段,三分之二坏死,才会告诉我们它真的不行了,这就是身体里最卖命的“干部”。

(第三节)统兵御将的实务演练

问题:

如果你是高阶领导者,过年发年终奖金的时候,本来想发一个月的工资,结果,基层员工到总部抗议,找你协商想调为三个月工资,“公司赚了钱,分给我们的却这么少,这样做对吗?”这时候你该如何妥善处理?见表1—2。

遇到这样的情况,一般有三种处理方式:第一,骂员工不懂事,得寸进尺,再计较就将其解雇;第二,按员工的意见调为三个月工资,造成公司亏损;第三,先骂直属干部知情不报,事后和解。

如果是没有经验的领导,可能马上就会骂:“员工没有是非吗?我亏损的时候没有人说要减薪,我一赚钱大家都抢着要。”虽然这话说得很对,但员工根本听不进去。“你说今年年终奖发一个月的工资,我哪知道是真的还是假的,你说大家都领得很少,我怎么觉得是假的,是不是有两套账?你别在那装可怜……”有些“员工意见领袖”专门制造是非,领导者一点办法都没有。

如果我们跟他很计较,把他解雇,反而会被他反咬一口,说我们当老板的没有肚量。所以中国人很重要的是什么?宰相肚里能撑船,当老板的一定要有胸襟、有肚量。

那么,这时候我们可不可以客气一点,按照员工的意见调成三个月的工资?当然不可以。有经验的人都很清楚,这种要求最好不要马上接受,否则员工会更痛苦。

为什么这样说?举个例子,有人要买一个杯子,卖家说10元,他说只能给5元,卖家马上说好,卖给他。他买了这个杯子回家,一路都会很难过,心想:“我怎么那么笨,马上砍5元,我其实可以砍成2元。”他之所以很痛苦,就是因为卖家同意得太快。所以,我们一定要考虑到中国人特殊的心理需求。遇到这种情况,我们要怎样表现呢?

如果他说只能给你5元,你一定要说不行,然后一直按计算器,“不行的,这不合成本,怎么可能这样”,但其实你心里已经有了结论,就是卖给他。你要满足他受虐狂的心理,有些人喜欢被虐待,你如果虐得他心里很舒服,他自然而然就很配合,你如果太容易满足他,往往还会好心做坏事。

所以,这时我们马上把奖金调成三个月工资,事情反而会变得更糟,员工马上会想:“我们怎么那么笨,当初要求调成四个月不是更好?”由此可见,有些人是永远不知满足的。

员工需求无度的时候,我们该怎么办?这时候,干部就有了最重要的作用。

我们来看看台塑集团创始人王永庆先生是怎样处理这种事情的。王永庆先生也常常遇到员工来总部抗议的情况,这时候他一定会接见他们,请他们到办公室喝茶,并马上跟干部讲:“你们这些干部是做什么的,员工有这么重要的意见都不讲?”干部们真的没向他反映过情况吗?当然不是。

其实我私底下问过那些干部:“作为干部,你们真的不负责吗?员工跟你们讲的事情,你们没有跟王永庆先生讲?”那些干部说:“老师,你判断一下就知道了,王永庆先生那么精明的人,他可能会不知道?我们可能不跟他汇报吗?我们是要配合他演戏。”

所以,干部最重要的任务是能配合领导者演戏,而且还要演得像模像样才有用。干部被骂了,员工跟干部协调的时候,问:“可不可以调成三个月?”干部说:“三个月,我都快被炒了,总经理都要开除我了,还三个月?你们不要害我没工作了。”员工一听这样的话就开始心软了:“好吧,那两个月行吗?”干部接着说:“不行,两个月还是太高了,不可能的,我会被扣薪的。”员工说:“那怎么办?”干部说:“一个半月可以。”结果以一个半月成交了。这时候,干部的重要性就体现出来了。

劳资双方一定是对立的,双方的矛盾一定要靠干部来化解。领导也可借机找出永不叛变、忍辱负重又能干的干部。

问题:

如果你是高阶领导者,有事较晚到场开会,一进入会议室却发现秩序嘈杂混乱,这时候你如何快速掌控现场秩序?

这也有三种答案:

第一,你如果学西方的管理方法,马上骂在场职位最高的人,可能会造成他记恨离职。假如你是总经理,直接抓着副总骂,副总会不以为然。大部分副总都是有才华的,你居然在公开场合数落他,还说会议秩序应该由他控制,你无缘无故怪他,他马上就火大了,“又不是我的错”,事后很可能挂冠求去。这样,你就损失了一个强有力的“左右手”。

第二,大部分总经理先骂职位低的人,这样反而会让别人看不起。骂职位低的人有用吗?比如你骂主任,那么高过主任职位的经理、副总经理就会继续吵闹,因为他们知道你只敢打苍蝇,不敢打老虎。所以职位越高的人,越敢跟总经理对着干。可见,处理这种事更考验总经理的功力。

第三,还是要骂职位最高的人,但是在很短的时间内要找机会教育。其实,总经理只有这一条路可走。松下幸之助为什么被称作“经营之神”,这是有一定原因的。我们不要以为松下幸之助很客气、很和蔼,他有一次也当场指责得力干部办事不力,但是当天就打电话给这个干部,只讲了一句话:“我想听听你的声音,心情还好吧?”虽然只有一句话,却让这位干部心情变好了。

而有些领导骂人,从来不会认错,他骂你,你不接受也得接受。有很多领导问我这样的问题:“老师,要不要事先跟员工讲?事先跟他讲明白再骂他,可能他不会反弹,这样是不是会比较有效?”事先讲清楚效果就不确定有那么好了,因为员工会跟领导演戏,事先排练过,并不是真心的。真正厉害的领导总是出其不意的。

中国人很重视“奇正相生”,《孙子兵法》也好,《道德经》也好,都强调“奇”跟“正”的相互转化。比如“以正治国,以奇用兵”“以正和,以奇胜”。“奇正相生”的重点在奇,为什么?出奇才能制胜,所以厉害的领导总是会出其不意。

还是上述案例所说的情况,总经理在现场看到一个最高职位的人,比如副总,会直接叫过来骂。这时这种方法比较有用,但是处理不好问题也会随之而来,所以骂完以后一定要找机会进行教育。

如果这个副总当场没有顶撞总经理,总经理会觉得这个副总可以栽培,因为他至少可以忍受屈辱。总经理事后请他喝咖啡,跟他请教:“你今天被我莫名其妙骂了一顿,有什么感想?”他说:“我觉得我很冤枉,我希望你以后不要再这样了。”总经理会说:“你觉得我骂你,你委屈是不是?好,我以后会很理性,不会骂你了。”这时副总不要高兴太早,因为领导的言外之意是,他以后不敢再授权给你了。

为什么?因为能够承担责任的人往往才会有权力。假如现场有三个副总,其中一个副总看到秩序混乱就站出来讲话了:“各位,不要再吵了,等一下总经理就要来了,这样吵吵闹闹,对总经理很不礼貌。”如果这位副总之前没有被总经理骂过,他一讲完,也许很多人都听得进去,但还有两个人听不进去,就是跟他一样级别的另外两个副总。这两个副总会很不服气:“那么多人可以维持秩序,什么时候轮到你了?”这样的话,站出来的副总虽然当时气愤,但也只会有火没处发。但是,如果这位副总之前被总经理骂过,那结果就不一样了。这时他出来管秩序,两位同级别的副总就不敢讲话了。为什么?因为这时只要一句话就可以让他们无话可说,“你们再不安静,等一下总经理来了又要骂我了”。这就等于得到权力了。

所以,我们要了解这一点:被骂的人通常是权力最大的人,一般是老板的接班人。被骂不顶撞老板的人,能够忍受屈辱才能承担重任,老板才敢授权;被骂敢顶撞老板的人,不能忍受屈辱将来可能造反,老板不敢授权。

中国人比较注重能够承担责任的人,只有这样的人,才会给他权力。而一味要权力,一味跟老板说“你要升迁我,你只有给我升职,我才能够好好努力”的人,是得不到重用的。因为老板很清楚,到时候你不努力,他一点办法都没有。

对本节中所提出的两个典型的用人问题,我们做了归纳分析,总结了三个指标——阳刚、阴柔、和谐,供大家参考。其中,阳刚代表美国式的管理,阴柔代表日本式的管理,和谐代表中国式的管理。遇到问题三思而后行,就是要多想一下这三个重要的方向。阳刚跟阴柔属于两个极端,但也没有绝对的好坏。我们先把这两个方向找到,上限、下限找到以后,我们就很容易找到中庸之道,找到合理点。

美国式的管理很重视绩效,优点是速度快,缺点是容易失控。这时候我们要非常小心,因为在环境快速变化的情况下这种管理方式往往会出现副作用。日本式的管理很重视团结,优点是速度慢,缺点是复原也慢。

在中国人的“执两用中”里,快跟慢不是重点。该快的时候不快很危险,该慢的时候不慢也很危险。比如,在一般道路你车开得慢,正好,开得很快的话,大家都怕你;但是在高速公路上你开得很慢,大家就会很气愤:“开那么慢,上高速公路来干什么?”所以,中国式的管理讲究人事并重,重点在于时中,随时做调和,追求稳定。

这三种方式并没有绝对的好坏。阳刚的管理比较容易失控,因为以力服人的霸道只在短期内有效,长期就没什么效果了。英国十九世纪号称“日不落帝国”,后来被美国、德国赶超,香港回归中国。可见,光靠霸道是不行的。为什么中国的管理强调王道?因为王道是让对方心悦诚服,不是为了一时征服对方。

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