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第20章 执行力:令行禁止,如臂使指(1)

军队打仗,打的就是执行力。试想,如果没有强大的执行力,又如何能让士兵们冒着枪林弹雨发起决死的冲锋?军队里的士兵们连死都不怕,而企业的员工们坐在办公室里,却还每个人都有自己的小算盘,这就是差距,执行力上的差距。因此,要想提高员工的执行力,就得从军队的管理模式入手,只有这样,才能真正做到令行禁止、如臂使指。

执行力其实是一种工作态度

很多有作为的企业领袖都有军队背景,例如华为创始人任正非、海尔的张瑞敏、联想的柳传志都是部队出身。他们有一个共同的特点就是言出必行,行必有效,简单说就是执行能力非常强,无论多么困难的事在他们手里都能完成。

华为、海尔、联想这三家公司可以说都是从无到有、从小到大渐渐成长起来的。在发展过程中不可避免地遇到了无数困难,可是都没有将他们击倒,才有了今天的局面。值得注意的是,不只是中国,美国很多企业的领导者也不是大学的商学院出身,而是来自于西点军校。在军队或者军校里他们学不到太多的市场知识,但是能学到军队的管理模式,将军队的管理思维运用到企业管理中,效果却比很多商学院出来的学生好得多。

部队或者说军校的最大特点就是,他们信仰绝对执行力。做不到的事绝不找任何理由,而是找办法,再次做时,不允许出现同样的失误。

他们坚定不移地相信:“部队必须遵守规定,如果你不执行任务的话,就会受到惩罚。”军队中的每个任务都至关重要,做不好就可能对整个战事产生不利的影响,自然会受到严重惩罚,况且在战场上完不成任务甚至会付出生命的代价。所以他们练就了极强的执行力,绝对不允许出现丝毫的问题。

同样,有没有执行能力也是一家企业能否成功的关键所在,再好的计划不能实施也等于无。

曾经有这样一件事,说明了企业执行力的重要性。有家国有企业破产,被迫将之出售给了德国人。工厂里的员工都以为在德国人的带领下会有新面貌呢,人们常说“新官上任三把火”,没想到左等右等就是等不来德国人的三把火。工人们只好继续自己的本职工作,甚至感觉不出来工厂已经易主了。可是不到一年的时间,企业就扭亏为盈,不但牢牢地守住了原来的市场,还扩展了新的业务范围。

德国人并没有什么绝招,只是有一个要求,将原来的制度和策略坚定不移地执行下去。原本的政策没什么不好,相反很适应市场的要求,但是由于管理松懈,企业的执行力不够,才导致了企业的亏损。一旦将政策很好地执行下去,企业自然就会扭亏为盈了。

企业执行力差的问题在很多企业中都存在。现在很多企业领导者也越来越重视执行力的问题,所以向部队学习执行力成为最正确的选择。

军队之所以能够有非常高的执行力,不外乎三个原因:一是士兵们无条件执行;

二是将普通人变成英雄的氛围;三是竞争取胜的战略战术。

一个无条件听从命令的部队,才能完成上级交代的任务,军人以服从命令为天职,服从和坚决执行是战斗力的表现。一个和上级讨价还价的军队是没有存在的必要的。当年戚继光领导抗倭斗争的时候,就遇到了这样一支部队。戚继光第一次练兵时,士兵多是处州兵和绍兴兵,这只部队的战斗力很强,但是有个特点,每次作战都要和戚继光谈条件。如果他们觉得可以打的仗就打,不可以打的仗就不打,这样的老爷兵即便在戚继光手里也很难发挥出战斗力。因此戚继光又重新招募士兵训练。如果一个企业中,员工干活之前都和老板讨价还价,企业还有什么执行力可言呢。

进入部队的人很多都是普通人,甚至很多在家乡都是老实巴交的小伙子,一旦进入部队就能让他们脱胎换骨。这是因为部队里集合了各种各样的人,有一套规范让他们放弃原来的生活习惯,从而投入到军队的生活中来。只有彻底融入,才能成为一个优秀的士兵。一个优秀的企业也应该具有这样的魔力,无论什么样的员工到企业中来,都应该尽快将其同化,让他摆脱原来的工作状态,跟上公司的节奏。这就需要公司组织严格的培训,并在管理中将制度贯彻下去。

企业的执行力不是一蹴而就的事情,既需要有完善的制度保证,还需要有足够的人才储备,尤其是在企业结构调整的时候,更要慎重,提高执行力也应该以现实为依据。

占领中国日化大部分份额的宝洁公司也曾遇到过执行力不足的问题。1999年,宝洁公司决定对中国的销售渠道做出大幅度调整:取消销售部,启用客户生意发展部;打破四个大区的组织结构,改为按照渠道建立销售组织。这样做的好处显而易见,使铺货更加及时,同时也有效地节省了成本。全国分销商数目由原来的300多个减少到100多个。这套全新的分销商覆盖服务的概念,非常科学合理,但是忽略了分销商执行能力不足的问题。

有些分销商拒绝接受渠道新政,甚至拒绝去异地开办公司,即便是在当地的销售也受到了影响。致使很多市场本来占据优势的宝洁产品甚至出现了空白,分销商的铺货和宣传也变得不再积极。整套分销体系受到了严重影响,客户也因很难买到宝洁的产品而心生抱怨。

分销商的执行不到位,直接影响到了公司的财务状况。当年呆账死账达到了近亿元,更可怕的是渠道商偏离了原来的运行轨迹,导致生产和销售环节严重脱节。在企业执行过程中这种渠道政策不能贯彻下去的现象更是非常普遍,如区域不执行总部制定的政策、中间商不配合厂家的政策、零售商不配合厂家的政策等现象时有发生。所以,企业在没有认清自身执行力的情况下就盲目调整结构,非常有可能折戟沉沙。

联想作为中国最优秀的企业之一,也曾面临执行力不足的问题。1999年,联想实施ERP改造,由于业务部门的不积极执行,使整个流程设计的优化根本无法推行。最后,联想领导者柳传志用铁腕手段,才让这一计划得以实施。

执行力和拥有多少才学没有必然的关系,更重要的是态度问题,态度端正了,执行力也就很容易提高了。

有效的沟通才能带来高效的执行

一场战争的胜利往往是依靠集体的力量,而这个集体中有普通的士兵、营长、团长、师长、司令等,每个个体都有自己的思维方式,协调这些人的作战方式,激发他们的战斗热情,就需要足够的沟通。在军队中,更不能忽视沟通的作用,如果军人不知道自己战斗的情况,不但很难激发起其主观能动性,还很难做出适当调整,以适应整体战局。所以在出战之前,都需要和士兵进行沟通,以说明作战意图。最主要的形式就是最高统帅在全军面前的讲话,除此之外,各级军官都需要及时将上级的命令传达下去,以保证士兵能够对战争有个清醒的认识。

尤其是在战争中,如果缺乏有效沟通,就不能及时调整策略,而且极有可能错失良机。所以无论是历史上还是现代战争中,对通讯的要求都非常严格。

古代战场上,“击鼓而进,鸣金而退”,乐器成为战场上沟通的主要方式。为了获取更多的消息,需要传令兵和斥候不断地探查消息,并将信息传递到指挥部,指挥部又通过传令兵将消息传递下去。这种传递信息的方式在今天看来非常缓慢,但也可以看出古人对信息传递的重视。为了更好地沟通,古代建立了严格的驿站制度。每隔一段距离就要建立一个驿站,常年有人把守,即便是荒无人烟的地方也要建立起驿站,在平时驿站供通信之用,但是战争开始后,驿站将肩负起各方信息的沟通传递的重任。

抗战时期,无线电成为战场的标配,如果没有电台,部队就成了盲人,不知道该向哪里进发,这种情况下还想打赢敌人几乎是不可能的。在当代,信息化战争被反复提及,其中非常重要的一条就是建立起从司令部到士兵的通讯体系。每个士兵身上都带着一套通讯装置,上级的命令可以下达给每个士兵,同时士兵还可以将遇到的情况随时反映给上级,以供上级参考。

战场上的沟通之所以重要,是因为只有保证充分地沟通,才能保证有效地执行。战场上的沟通必须满足两个条件:一是及时性,二是稳定性。这两条满足了才能协调战士们在战场上同心协力,才能增加凝聚力和战斗力。

在商场上的沟通,虽然没有战场上的紧张刺激,但是沟通不顺畅的话,仍然会造成严重的后果。企业在经营过程中,如果企业成员之间、各部门之间缺乏有效的沟通,那么必然会经常产生一些矛盾、误会、冲突。这就会影响到企业的氛围和员工的士气,会导致员工各自为战,无法确保彼此在一个战线上,进而致使企业经营成本增加。

人是企业的根本,也是企业中最为宝贵的资源,但是人又有一定的不确定性,那就是人是有感情的,每个人的所作所为都受自己思维的影响。在一个团队中,这种表现更加明显。因而只有加强沟通,才能化解彼此间的矛盾。

美国沃尔玛公司总裁山姆·沃尔顿曾说:“如果你必须将沃尔玛管理体制浓缩成一种思想,我想那就是沟通。沟通是沃尔玛能够获取成功的关键因素之一。”山姆认为沟通最大的目的就是为了让员工能够彼此实现信息共享,从而达成共识。

沃尔玛公司总部设在美国阿肯色州本顿维尔市,公司的管理人员每周都要在世界各地的商店待一段时间,目的就是为了了解各地商店的情况,同时也把公司总部的业务情况告诉所有的员工。在沃尔玛绝大多数信息都是透明的,如公司的利润、进货、销售以及减价等,所以,员工很信任公司。

沃尔玛公司的股东大会大概是全世界人数最多的股东大会,在会议上,不仅有来自世界各地的股东,也有公司的员工。山姆认为这是加强内部沟通的措施,能够让员工对公司整体情况有个清晰的了解。股东大会后,他还会邀请所有的员工举办野餐会,并和众多员工一起聊天沟通,聊公司的未来,聊员工的烦恼。为了能够确保充分了解员工的想法和意见,山姆还经常让管理人员去搜集员工的建议。

山姆认为让员工们了解公司的情况,实现了信息共享,就能让员工对公司产生信任感,有了信任,员工就会有参与感,因而就会积极主动、更加卖力地工作,同时也能让公司了解到员工的想法。山姆认为,只有信息畅通,才能保障执行。而事实证明,沃尔玛公司的执行力的确很好。

充分沟通是能够执行的前提保障。管理者工作的基本内容就是沟通,沟通是双向互动的,如果企业内部缺乏沟通氛围,那么管理者就难以发挥积极作用,信息不顺畅,那么员工在执行时就会面临着很多难题。沃尔玛就是凭借在沟通上的优势,才能保障执行。

沟通是一种能力,是一种职业素养,要想有效地沟通就需要掌握科学的技巧和正确的方法。那么,在企业内部如何沟通才是有效的呢?

1.塑造善于沟通的企业文化。

企业文化是企业能够对员工产生最大影响的一种方式,因此在企业文化构建过程中,企业内部要打破等级制度,让管理者和员工都处在平等地位,平时多鼓励员工进行沟通,创造出一种人人爱沟通、事事都沟通的氛围。

2.沟通的渠道要完善。

军队中沟通的方式是多种多样的,如开班会、自我批评、开展联欢会等。同样企业也要尽量完善沟通渠道,尤其在互联网发达的今天,利用网络沟通更加便捷和节省资源。

沟通是人与人之间、人与群体之间在感情、思想上进行互通交换的过程,让他人和群体了解到自己的想法,同时自己也能够了解到他人和群体的想法,从而能够在思想和感情上达成一致。人必须生活在群体中,一个人要是不想脱离社会、脱离集体,就需要与他人进行沟通。沟通不仅是文化上的交流,也是情感产生共鸣的方式。尤其是在价值取向多元化和追求个性化的今天,沟通更为迫切。

执行没有任何借口

部队在训练士兵时,军官有时会下达一些“不合理”的命令。如教官会突然命令一个士兵原地做俯卧撑一百个,一些新兵在面对教官的命令时往往会下意识地问:“为什么?”教官会说:“知道什么是军令如山吗?”新兵回答说:“知道,教官。”教官说:“很好,现在原地俯卧撑一百五十个。”新兵还是不解:“为什么?”教官回答:“原地俯卧撑二百个。”每次士兵多问为什么,教官必然会加重训练。一些老兵在面对这些“不合理”的命令时,一句疑问都没有,立刻去执行。教官有时还试探地问:“不问为什么让你做俯卧撑吗?”老兵回答:“军令如山,面对命令要立刻执行。”

在部队军令如山,只要命令下来,就必须不打折扣地立即执行。因为在战争中,战机往往是转瞬即逝的,如果不能把握战机,就可能会导致严重的后果,甚至失败。而要把握战机,最重要的就是做到令到即行。战争命令往往是一层层往下下达的,如果其中一层没有立刻执行,而是询问“为什么”,那么必然会延误战机。

所以教官在训练时,非常重视士兵的执行力,而培养执行力最重要的一点就是让士兵接到命令后立刻执行,而不是询问“为什么”。当然这只是培养执行力的一种方法。“军人的天职是服从。”保证士兵服从,实际上就是让士兵拥有极强的执行力,这样才能完成许多看似不可能完成的任务。

1942年1月8日,“二战”战场上,苏军率先发动了针对德军的勒热夫战役,在这场战役中,一向所向披靡的苏军遭受到了前所未有的冲击,伤亡巨大。

苏军集中优势兵力发动第一次勒热夫攻势,德军被迫撤退,但是在撤退的过程中,德军包围了苏军的第三十三集团军及近卫一军。为了保护被包围的苏军部队不被德军歼灭,苏军大本营决定让空降兵第四军的7373人空降到包围圈中,原本是为了能够和被包围的士兵组织起有效的力量来抗击德军,然而德军兵力强盛,随着德军不断缩小包围圈,苏军伤亡惨重。为了减少损失,苏军大本营命令被包围的苏军可以组织突围。

苏军大本营的命令是向南方转移,那边德军的势力较弱,但是第三十三集团军司令叶夫列莫夫中将却没有立刻执行这个命令。他说他的部队已经疲弱不堪了,而前往南方的路线则长达180公里,叶夫列莫夫认为他的部队是无法胜任这样的长途奔波的,因而叶夫列莫夫没有执行这个命令。

叶夫列莫夫后来决定向北突围,因为位置近,但是这一行动被德军发现了,德军派遣部队前去阻击。部队眼看就要全被歼灭,苏联大本营派出飞机前去营救叶夫列莫夫,但叶夫列莫夫拒绝离开,因为如果当时他没有询问为什么,接到命令后立即执行,那么第三十三集团军还是有很大的希望突围的。叶夫列莫夫后悔不已,但是事情已经无法改变了,4月19日,叶夫列莫夫自戕殉国。

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