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第65章

第12章第7节中看不中用,创新成果与市场需求背离

创业硬伤:

创新是过程,是手段,是条件。借助创新满足市场需求,为企业开拓出一片新天地才是目的,是结果,是追求。有的企业开发出了全新的产品,但是创新成果不能与市场需求实行无缝对接。不能在市场中发挥效用,再好的成果也是白费。

机遇就是一种挑战,在商场上,机遇更是一种决定成败的关键因素。善于抓住商机的人能不断走向新的征途。无论《福布斯》的富豪及其成功故事属于哪一种,你定会发现故事的主人公都是懂得把握机遇的人。对机遇的把握并不困难,最重要的就是把自己的核心优势与市场需求联系起来。

用友软件总裁王文京就是一位很善于捕捉商业机遇的高手。1999年9月至10月,用友准备在财务软件的低端市场与金蝶公司打一场争夺战,这也是一场硬仗。

用友的传统优势在于中高端,此番进军低端,销售量要上规模,用友绝对没有问题,更没有心理障碍,但是投入之后不知道怎么赚钱的事,像王文京这样的人是不可能接受的。因为搞不清.com怎样才能赢利,所以王文京迟迟不敢插手.com。王文京的伟库赢利模式非常明确,就是收取月租费,伟库即将对外出租的服务有四个方面:财务;进销存;CRM;人力资源管理。

从硬件到软件,从软件再到服务,最后抓到ASP,王文京感觉自己抓住了IT发展的脉搏。“ASP卖的是服务,ASP的服务同硬件时代的服务有着本质的区别,原来的服务从属于硬件和软件。ASP的服务就是服务本身。”

迅速抓住ASP这一机遇,让王文京在财务软件的低端市场找到了对付金蝶的利器。1994年、1995年,徐少春靠着Windows版财务软件取得了挑战王文京的资格,在Internet上,王文京早就发誓不再给金蝶机会。1997年,用友先于金蝶发布Windows95版财务软件,鼓吹财务软件进入32位时代。但是,这一举动并没能改变用友在Windows版财务软件方面落后的印象,此时的王文京痛感:领先厂商在技术进步和技术发展及其他方面上不能太过分滞后,不能等技术成熟、流行之后再动手。

在此心理背景下,Windows95版财务软件一做完,用友立刻开始了基于Internet财务软件的研发,全部用Java语言来写。1997年,国内没有公司做同样的事情,即使国际上,在管理软件领域里基于这个技术方向这么早起步的也不多见。而且,用友在这个产品上累计已投了一千多万元人民币。

1998年,王文京拿出了基于Webserver的财务软件,第一个用户是海洋石油。这个软件工程庞大,软件定价800万元,一直到1999年工程还在施工中。那时,就有同行看笑话,认为Java这东西太超前,但是,2001年这个产品已做下了海尔、大众保险、交通银行、上海实业、北京工商局、深大电话、湖南烟草等几十个大单子。

用友软件原来的年销量在两万套左右,进军低端市场就意味着年销售量将达到几十万套的规模。销售规模上去后,服务怎么办?王文京反复思量,但从当时看,除了加大服务投入外,没有更好的办法。ASP让王文京心里豁然开朗:“每个家庭都要用水,但没有必要每个家庭都自己挖井,打水吃。只要有一个自来水公司找到水源,经过净化,通过管道,输送到每个家庭就行了。ASP的服务相当于自来水公司,管道是Internet,上面跑的包括财务服务在内的各种服务是水。”

王文京的财务软件进军低端市场,还像传统那样发售套装软件,然后,帮助每个用户建立自己的财务系统,工程量大、耗时长久、浪费人力。而改成ASP方式后,只要在用友这边建一套系统,用户就可以通过浏览器到上面“取水”了。ASP有一个经典的定义,叫做:软件变服务,服务走网络。

ASP真是太好了,王文京越想越振奋,ASP将Internet上的注意力,重新拉回到了软件开发上。要做秀(Show),王文京比不上张朝阳,但是,要说开发软件,则是王文京的强项。凭着王文京和ASP的号召力,还是个空壳的伟库就惹得很多用户感兴趣,他们中有的说一开通就上;有的说一年之内会上;也有实在等不及的,干脆先寄来钱等着用。让王文京喜笑颜开的不是区区几百元钱,而是ASP一运营马上就可以赚钱的模式。

由此可见,在机遇与风险的挑战面前,只要有准备的头脑,从不放弃搏击,只要有先见,只要有敏锐的眼光,在机遇到来前做好准备,迅速捕捉成功的机遇,这样一定会成功。

创业一点通:

任何投入如果不能产生价值成果,那就不是成本,而是浪费。创新同样如此,如果创新活动不能有成效,创新也就失去了意义。有人会对这种观点进行反驳——创新不可能是一件十拿九稳的事情,很大可能会遭受失败,创新不应太功利——我们的观点是:即使是失败的创新,也应该为促进创新的成功积累下宝贵的经验。保证创新出成效的最好方法是确保创新简单,目的单一。创新只有简单,目的单一,才能快速达到创新目的,为企业创造价值。如果一项创新被复杂设计,并承载多项期望,实践起来更有难度,增加企业的风险,最终可能会因为过于复杂而被半途而废。

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