第5章 目标激励：让员工看到希望(3)

在企业组织中，每个员工都或多或少地有所期望，但这种期望并没有形成一种动力，就如同每个人都希望拥有漂亮的房子但却没有设计蓝图一样。因此，成功的领导者就是要发掘员工的期望，并把这种共同的期望变成具体的目标，给员工设计“梦想板”，而一旦这个具体的目标或理想生动鲜明地体现出来，员工就会从思想上产生一种共鸣，就会毫不犹豫地追随你。形象地说，领导者利用明确而具体的目标激励员工，就是充当一个“建筑师”的角色，“建筑师”把自己的想法具体地表现在蓝图上，让“建筑”的形象生动鲜明地体现出来，以此激发员工为之努力工作。

[案例分析]

美国大陆航空公司为了彻底改变昔日因航班误点损失高达每月500万美元的经营窘状，戈登·贝休恩抛出了“重奖按时着陆”的激励举措——“如果每个月的按时率均达到国内同行的前五名，公司将给每位员工加薪65美元，以资鼓励。”正是在这一看得见、摸得着的目标激励下，全体员工心往一处想、劲往一处使，终于在短短的两个月时间内，使航班着陆按时率多年来首次达到同行业的第四名。戈登·贝休恩爽快地践行了自己的诺言，拿出260万美元给每位员工加薪65美元，并发表了热情洋溢的即席演讲——“表面上看起来，我们为员工加薪花去了260万美元，但相对于月均耗费500万美元来说，我们却节省了无效开支240万美元。也就是说，我们通过花钱来省钱，最终达到了获利的目的。在此，我再次重申一下我们的‘目标激励原则’：达到目标者，可‘品尝’奖励；未达到目标者，必‘吞咽’罚款。只有这样奖罚严明，才能使勤奋者更勤奋，使懒惰者变勤奋。”

正是戈登·贝休恩这一看得见、摸得着的目标，激发了员工的工作激情，最终实现了公司的目标。

[巧手点金]

给员工设计可视化目标时，应该充分考虑以下两方面的内容：

1．要有行动的蓝图

没有魅力的领导者，因为惟恐目标不能实现，所以不能展示出令员工心动的远景。下属对这样的领导者，必然不会抱有信心。工作场所自然像片沙漠，大家都没有高昂的斗志，就算是微不足道的理想也无法实现。

当然，即使有伟大的远景，如果没有清楚地规划出实现过程，也无法使大家产生信心。因此，规划远景的同时，还必须规划出实现远景的过程。这是一个必经的过程，指的就是从现在到实现目标所采取的方法、手段及必经之路。

我们可以将目标的实现分成若干阶段，这样既不至于使目标太大，难以激起员工的兴趣，也不至于使目标太小，让员工觉得没有意义。

2.让员工和企业有一个共同目标

客观冷静地制定战略、员工和公司间的合约关系，其实无法激发员工额外的付出和持久不懈的努力。在成功企业中，通常用塑造一个共同目标，创造共同的价值立场和相同的价值理念来激励员工。

想要为企业下一个目标定义并让员工觉得企业目标对个人富有意义并不容易。实际上，大多数这类的叙述都太模糊，对部门经理用处不大，它们也往往和现实脱节，甚至失去可信度。

让员工把企业的目标当作自己的目标，企业目标必须具有相当的包容力，才能使全体人员参与，从而让企业目标体现在日常工作之中。

让企业上下都愿意为企业目标奉献力量，并让这样的努力持之以恒，应该是领导者追求的目标。明确的企业目标是正当可行的，它不是公关惯用的华丽词藻，也不是鼓舞士气的夸大宣传。所以，领导者对定义恰当的目标应作出具体的承诺。

在更多的时候，企业领导人只是不断详细地解释目标，得到大家认可，并且希望员工在理解之后进一步接受。如果大家为了实现公司目标要付出额外的努力，他们必须能够认同这些目标。认同、沟通、塑造组织价值比清楚说明战略远景更为困难，因为前者不太依靠分析和逻辑，却更加需要情感和直觉。

因此，塑造一个可视化的目标，是引发员工积极性和工作动力的重要手段。因为员工认同企业，同时企业也认同员工。这样一来，价值观激励便成为非常有效的手段。

技巧5：把公司的目标和员工个人的目标结合起来

[经典回顾]

任何一个公司都有自己的目标，同样，企业中的员工也都有自己的目标，但如果公司的目标无法与员工的目标相一致，公司的目标无法与员工个人的目标结合起来，那么再好的目标也都是苍白无力的。

把公司的目标和员工个人的目标结合起来，可以焕发员工所有的潜力，并促使他不断去努力追寻。给员工一个值得为之努力的宏伟目标，比任何物质激励都来得实在，也比任何精神激励都来得坚挺。

松下幸之助的重要经营谋略之一就是不断提出新的发展目标，让员工对未来充满梦想。他担任社长时，常找机会向员工畅谈自己对未来的设想，1955年他宣布了自己的“五年计划”，计划用五年的时间，使松下电器公司的效益从220亿元增加至800亿元。他认为，让员工彻底了解经营者的经营方针和信念，能够使他们有坚定的目标与期待。而且，他承诺，如果能够实现这一计划，那么员工将享受与西方发达国家相等的薪资劳动条件。五年后，松下先生在员工面前发表的“五年计划”及薪资承诺都一一得到实现，从此员工士气大振，与松下先生一道，筑起了松下电器王国。

目标一致，才会有共同的梦想。有了共同的梦想，才会产生强大的行动力量，正所谓“上下同欲者胜”。任何一个人都有自己所期望的目标，如何运用这种目标动力去激发员工的积极性，是一种管理艺术。

[案例分析]

联想集团董事会主席柳传志所说：“目标是最大的激励”。第一代联想人正是在这种目标激励下奠定了联想大厦的基础。第一代联想人100％是中国科学院计算所的科研人员，他们的年龄在40岁至50岁之间。和同龄的中国知识分子一样，他们富有学识但自感得不到施展，一面是看着国家落后，一面是自己不能更好地为国家多做一点事。所以这批人的精神要求很高，他们办公司的目的一半是忧国家之忧，另一半是为了证明自己拥有的知识能够变成财富。这种要求对于他们尤其重要，办公司是证明他们价值的最后的机会。他们对物质的要求也不太多，旧体制下他们的收入不足200元，当公司每月能够提供400多元薪水的时候他们就很知足。

第一代联想人的总体特征归纳起来有三点值得注意：

一是事业要求极高；

二是集体荣誉感很强；

三是物质要求不高。

针对他们的目标激励，也要与此相适应。因此，联想在这一时期的激励也体现出事业目标激励、集体主义精神培养、物质分配的基本满足这些特点。

虽然从20世纪80年代末开始，联想的情况有了一些新的变化。新一代联想人和老一代联想人在价值观方面也有一定的差别。比如，新一代联想人比较突出个人的价值，而不像老一代联想人那样为了集体的荣誉宁愿牺牲自己，但是最核心的东西没有变，那就是在为公司的打拼中去实现自我价值的理想，而联想恰好又为他们实现这个目标提供了舞台，正是这种目标的激励促使一代代联想人奋斗不已。给员工一个有激励性质的目标，你就能引领他们向前冲。

[巧手点金]

我们知道，目标是行动所要得到的预期结果，是满足人的需要的对象。目标同需要一起调节着人的行为，把行为引向一定的方向，目标本身是行为的一种诱因，具有诱发、导向和激励行为的功能。因此，适当的设置目标，能够激发人的动机，调动人的积极性。

企业的目标是号召和指挥千军万马的旗帜，是企业凝聚力的核心。它体现了员工工作的意义，预示着企业光辉的未来，因此管理者应该能够在理想和信念的层次上激励员工，但是实施目标激励时也要注意到以下几点内容：

1．应该通过企业目标来激发员工的理想和信念，并使二者融为一体。

2．使员工具体地了解企业的事业会有多大发展，企业的效益会有多大提高，相应地，员工的工资奖金、福利待遇会有多大改善，个人活动的舞台会有多少扩大，从而激发出员工强烈的归属意识和积极的工作热情。

3．企业应该将自己的长远目标、近期目标广泛地进行宣传，以做到家喻户晓，让全体员工看到自己工作的巨大社会意义和光明的前途，从而激发他们强烈的事业心和使命感。

4．在进行目标激励时，要把组织目标与个人目标结合起来，宣传企业目标与个人目标的一致性，企业目标中包含着员工的个人目标，员工只有在完成企业目标的过程中才能实现其个人目标。