其次，适度的市场目标要重视经验。企业在制订市场目标时，可以根据本企业近几年的增长率，以及同行业的增长率，来客观评价企业的发展状况及行业的市场饱和程度。参照这两种标准，然后再结合企业内外部实际情况加以综合考虑。
再次，要注意目标的协调性。企业制订的目标往往是一组目标，这些目标必须相辅相成、协调一致。市场目标必然涉及到成本、利润、广告、公关、生产等各个部门，市场目标的变化必须参照这些部门的情况来综合确定。所以，适度的市场目标必然是协调的目标，否则就会导致部门冲突和矛盾，最终会影响员工的生产积极性及企业整体业绩的提升。
生产率永远是企业的法宝
德鲁克认为，生产率是衡量企业效益的重要参考指标。没有生产率目标，企业就没有方向。没有衡量生产率的各种方法，企业就会失控。
生产率意味着企业对资源利用效率的高低，是企业产出的重要指标。生产率虽然不是企业发展的核心因素，却是起关键作用的因素。20世纪初所形成的以泰勒等人为代表的古典管理理论，其中心问题就是提高劳动生产率。泰勒等人倡导的科学管理，以提高劳动生产率为目标，在操作规程、工作定额、差别工资制度、职能分工、管理原则等方面，进行了一系列探索，开创了科学管理的新时代。
企业的管理者要想方设法提高企业生产率，要结合企业的实际，尽可能地降低成本、增加效益。
现在大多数企业都接受“缩短工作时间”这一管理理念。所谓缩短工作时间，就是让员工在有限的时间内生产尽可能多的产品，这种生产方法注重生产效率，不以延长时间来增加产品产量，而以一种竞争和激励机制来调动员工的生产积极性。
台南纺织公司是最早推行“缩短工作时间”这一理念的公司，其推出的目的就是为了提高单位时间的生产率。台南纺织于1956年12月开工，开始时采用两班制，每班工作12小时。轮到夜班者，每到深夜三四点时，就有人打瞌睡，而且工作效率极其低下。公司为了防患于未然，严格规定瞌睡者要记大过一次，三次就得开除。
虽然制度严格，但睡者照睡，甚至发现平常表现良好的员工，有一夜被发现连打瞌睡三次的情形，总经理吴修齐为此事非常担心。
经过深入的调查研究后发现，每班工作12小时，日班尚可忍耐，夜班则疲惫不堪，到了深夜三四点，虽明知打瞌睡会被重罚，但总是心有余而力不足，一坐下就打瞌睡。
为了解决因体力不支而不得不打瞌睡的问题，公司制订出一套对劳资双方均有利的方法：把现有人员，由两班制改为三班制；每班工作时间由12小时改为8小时，缩短4小时的工作时间；虽然缩短工时，但员工每月的收入不变。
三班制的工作方式大受员工欢迎，工作更加卖力。
由于工作时间缩短，工作的动力增强，打瞌睡的现象没有了，公司的生产效率也大为提高，总生产量较实施三班制之前提高了20％，劳资双方通过这一方法实现了双赢。
生产率是企业获得利益、长足发展的法宝，管理者重视提高劳动生产率无可厚非，但管理者要从企业实际出发，从员工的需要出发，尽可能地激发他们的工作动力。也就是说，企业提高生产率要更多地从人性出发，更多地将之转变为一种激励机制。效率都是人创造的，所以提高效率就必须以人性为基点。
如何设立目标
德鲁克认为，无论最高层的管理者，还是基层的员工，各个层面的组织人员都必须有内容明确、方便操作的工作目标。这些目标应包括一些具体内容，如实现怎样的绩效，要求管理者做出怎样的贡献，等等。进行目标管理的首要问题是设定目标。
实施目标管理，就要设立目标。作为中高层管理者，首先必须定义企业的目标。要对企业各个层面的问题系统考虑，包括企业目前的现状、未来的发展状况以及整个行业的发展态势。还要考虑可能出现的风险，各种机遇。企业的主要目标必须能涵盖企业的主要领域，而且要清晰明确，并提供能对实际工作做定期检查的基础和平台，以及进一步改进的措施。
管理者明确目标管理的基本问题后，就要实施目标管理，可以用下面的方式设定并整合目标。
1准备一份主要目标的简要说明。要思路清晰、问题具体并且具有可操作性。
2准备一份5～10年的战略规划，明确主要领域如市场营销、财务、创新、生产率的主要目标。
3准备一份1～2年的短期规划，明确关键领域的目标。
4与每一个管理者协商，确定其管辖领域的目标，明确要达到目标的绩效标准。当制度运转良好时，管理者和员工都需要参与制订目标，并提出意见和建议。
5准备一份达到工作目标的改进计划。
6建立合适的组织结构，比如一些临时的项目或重大的跨部门的项目，要建立项目组。
7及时向下级管理者提供必要的信息，使他能以此标准有效地评估工作进度，并采取必要的补救措施。这一过程就是目标管理和自我控制。
8定期共同回顾管理者的工作情况，如有必要，就重新调整实现目标的工作方向，要及时总结经验，积极改进工作方法。
9制订培训经理人员的计划，使他们能够有效地发挥自身的优势。
10当下属能有效地达到目标时，必须给予与他们业绩相匹配的激励，包括精神激励和物质激励。
诚然，上述方法，显然比较粗糙，适合思考企业的整体目标时使用，如果要完成一些具体的目标，为了使目标具有可操作性，我们可以运用PDCA循环法。
PDCA循环法是在西方十分流行的一种行之有效的科学管理程序。这四个英文字母，分别代表计划(Plan)、执行(Do)、检查(Check)、修正再执行(Action)。PDCA是一个科学的程序运作，在西方最早是由美国质量专家戴明博士(Deming)首先倡导的，如图7-1所示。他是针对质量管理所提出的一个科学的程序运作。发达国家质量管理的实践证明：PDCA循环法是一个行之有效的科学管理程序。PDCA循环不仅是一种高效的质量管理方法，而且对于我们提高个人目的性和工作效能有很强的促进作用。
戴明博士把质量管理全过程分为四个依序衔接的工作阶段，即计划阶段、执行阶段、检查阶段和修正再执行阶段。这四个阶段是一个首尾相接的循环过程。
Deming循环图在工作程序Plan Do Check Action的过程中：
Plan即拟订计划，制订计划目标，制订计划做法；
Do即执行实施，并加以控制；
Check即确认或评估执行状况与目标之差距；
Action即执行结果与目标值之差距探讨，并修正采取措施。
我们把工作的全过程分为四个依序衔接的工作阶段：计划阶段、执行阶段、检查阶段、修正再执行阶段，这是很容易理解的。但是如何更科学地去操作，就有学问了。其实这并不是一门高深的学问，只要我们能解决一个“细”字，将这四个阶段又细分为八个便于操作的步骤，当你运用起“PDCA”循环法时就能够得心应手了。PDCA循环工作步骤表
阶段步骤
计划阶段（P）①设定目标②搜索与目标相关的信息③找出最佳方案④制订计划工作表执行阶段(D)⑤按计划工作表执行工作检查阶段(C)⑥检查执行情况修正再执行阶段(A)⑦对检查结果做出修正⑧修正后再执行
例如有一天，经理分配给你一项任务：让你对某区冷食市场进行一项市场研究调查，并拟订一份市场调研报告。这本是让你大展身手的机会，但你却苦于不知从何着手而毫无头绪。为什么要进行调查？怎样进行市场调查？遇到问题怎样解决？调研报告怎样写……各种各样的问题直砸得你眼冒金星，头脑发胀。但你若运用“PDCA”循环法，则思路会变得非常清晰。
X区冷食市场调查实施方案：
1Plan：制订一份周全的计划。
本阶段你要明确六个问题。这六个问题简称为5W1H。
1为何制订此计划？(Why)
2计划的目标是什么？(What)
3何处执行此计划？(Where)
4何时执行此计划？(When)
5何人执行此计划(Who)
6如何执行此计划(How)
2Do：计划好之后，着手将项目一步一步向前推进。
3Check：在进行市场调研过程中，一定要记得检查，看项目的推进是否按原先的计划进行？当中有无纰漏和出现偏差？
4Action：针对你的检查结果确定你的行动。
如果在市场调研过程中，发现计划偏离了原来的目的，或者发现原先的计划考虑不够周全，那你就要及时弥补、调整，以确保任务的圆满完成。如果当中并无纰漏或出现偏差，当然是皆大欢喜，那你可以继续一如既往地进行。
作为基层管理者和员工，他们是执行者，他们是否也需要设定目标呢？当然需要，不过他们设定目标的方式相对简单。由于企业整体目标和发展规划都已经确定，所以基层管理者和员工应该首先熟悉自己的目标，并思考怎样才能达到自己的目标。为了实现自己的目标，可以将分目标进一步分解，以提高效率。
1984年，在东京国际马拉松邀请赛中，名不见经传的日本选手山田本一出人意料地夺得了世界冠军。当记者问他凭什么取得如此惊人的成绩时，他只说了这么一句话：“凭智慧战胜对手。”
当时大家都认为这个偶然跑到前面的矮个子选手是在故弄玄虚。马拉松赛是体力和耐力的运动，只要身体素质好又有耐性就有望夺冠，爆发力和速度都还在其次，说用智慧取胜确实有点牵强附会。
两年后，意大利国际马拉松邀请赛在意大利北部城市米兰举行，山田本一代表日本参加比赛。这一次，他又获得了世界冠军。记者又请他谈谈取胜经验。
然而，山田本一回答的仍是上次那句话：“用智慧战胜对手。”这回记者们没有再挖苦他，但对他所谓的智慧还是迷惑不解。
10年后，山田本一在他的自传中说明了取胜的原因：每次比赛之前，我都要乘车把比赛的线路仔细地看一遍，并把沿途比较醒目的标志画下来，40多公里的赛程，被我分解成几个小目标轻松地跑完了。
这种将相对时间长、难度大的目标有效分割的办法，也叫“剥洋葱法”，如图7-2所示。你可能会在年底为自己订下这样一个目标，“我要在明年争取成为行业中最出色的业务员”。随后，你可能付出比以前更多的努力来实现自己的目标，然而，“罗马不是一天建成的”，你的目标要逐步实现。如果在设定你的“宏图大计”时，能够运用“剥洋葱法”将你的“宏图大计”分成一个个的小目标，那么在你实现每个小目标时，你就能备受鼓励，而且你会很清楚你现在该去干些什么。
图7-2 剥洋葱图实现目的的过程是由现在到将来，由短期目标到最终目标，一步步前进的；但是设定目标的最高效的方法则是与实现目的的过程正好相反，运用“剥洋葱法”，由将来到现在，由长期目标到短期目标层层分解。
在管理学中，这种方法的进一步延伸为目标树法。目标树是现代管理学中的一个重要概念。“剥洋葱图”告诉了我们进行目的分解的方向，而目标树法则为我们进行目的分析提供了具体的路径。
1目标多杈树示意图
图7-3 目标多杈树示意图1树干代表目标。
2每一根树杈代表由最终目的分解生成的大目标。
3叶子代表实现大目标需要关注的因素或者子目标。
2在目标树中，大目标与子目标的关系：
1子目标是实现大目标的策略。
2大目标是子目标的结果。
3子目标实现之“和”一定是大目标的实现。大目标实现之“和”则是最终目的的实现。
3如何描绘你的目标树
