管理者追求高绩效，并不是不重视效率，而是注重结果的同时提高效率。官僚化是严重影响绩效提高的因素。20世纪80年代以来，世界500强企业中有三分之一黯然退出，他们失败的原因大多与官僚化有关，很多企业通过改革走出了困境，比如IBM、三星等。所以，决策者和管理者必须适时进行变革，提高组织绩效能力。
20世纪70年代，世界汽车市场疲软不堪，此时又发生了汽车经济危机，通货膨胀导致物价上涨，公司经营困难重重，菲拉特公司步入历史上最困难的时期。不仅公司连年亏损，汽车的市场占有率也直线下降。当时，有人说：“最好丢掉汽车公司这个沉重的包袱。”语出惊人，公司上下一片恐慌。大家都不知道自己什么时候会被公司抛弃。
危难时刻，阿涅利任命年轻的维托雷·吉德拉出任菲拉特汽车公司总经理。许多人对他充满了期望，拭目以待。
吉德拉表现得似乎很平凡。他总是会微笑着与员工们谈话，了解情况，每次，他都会将一些问题记录在自己的小本子上。不久，他的笔记本就剩下最后一页了。一个星期天的早晨，吉德拉主持召开了一次会议：“现在，公司的境况非常糟糕！身为一位菲拉特的老员工，我深感不安，今天，我希望大家告诉我，问题到底出在哪里？”
时间似乎凝滞了一般，没有人情愿说出自己的心里话。
随后，吉德拉便宣布：“散会！”
大家都木然地离开会场。此时，会场中只剩下吉德拉一个人，想起那些人毫无表情的面孔，吉德拉却爽朗地笑了。原来他的目的已经达到了一半！
几天后，他又主持召开第二次全体会议。这次他提出了自己的见解：“我们要进行彻底的机构调整，希望你们有必要的心理准备与承受能力。现在公司中存在的最严重问题是官僚化、组织机构重叠、效率低下、企业没有活力……”
会场上依然鸦雀无声，因此，吉德拉顺利地推行自己的改革计划。
吉德拉以雷霆手段开始改革，他首先关闭了国内的几家汽车分厂，解雇三分之一的员工，并且将海外一些效率低下的机构撤销。同时，公司还停止向北美销售汽车……这一系列举动都旨在提高效率。
吉德拉的“精简高效”在执行过程中遇到强大的阻力。菲拉特公司曾经被称为“解决就业的典范”，由于此次进行大幅裁员，所以引起了社会各界的指责，吉德拉为此承受了巨大的精神与舆论压力。
然而，吉德拉绝不气馁，他开始对企业的生产线进行改造：淘汰那些生产效率低下、技术落后的生产线，大量采用新工艺、新技术，从而极大地提高了生产率，增强了产品的竞争力。菲拉特公司开始出现欣欣向荣的局面。
对于销售层面的改革也紧锣密鼓地展开。从前，菲拉特不需要经销商支付任何预付金，并且，当经销商将汽车销售完之后，也不急于要求他们回款，这严重地影响了公司的资金周转速度。为此吉德拉做出新的规定：凡是经销菲拉特公司汽车的经销商，必须在出售汽车之前垫付一定的金额，否则不予供货。这项规定生效后，有近三分之一的经销商退出了代理。然而这并没有影响公司的市场份额，大多数代理商对公司改革表示支持。
吉德拉为什么会成功？他找到了菲拉特公司严重亏损的症结所在。他提高绩效的办法就是充分了解情况，然后有步骤、有方法地改革。管理者不要迷信拯救企业的高深方法，提高绩效的方法永远要从企业自身去寻找，改变首先要从自身出发。管理者必须掌握独特的方式方法，才能最大化地提高绩效。
总之，企业必须建立绩效精神，必须以绩效精神为准绳，杜绝官僚主义，从而使企业保持良好的竞争优势。
没有评估就不会有好成果
高绩效必然涉及到责任、时间期限，以及最终的成果评价，德鲁克认为，必须有效地评估成果，没有评估就没有好成果。管理者不应该只看到表象，而要关注组织以及他人如何实现绩效。企业必须建立完善的绩效评估体系。
我们以通用公司和科龙公司为例，来分析如何进行绩效评估。
通用公司有一套完善的绩效评估体系，其中最重要的评估内容有四方面。
1过程评估与年终评估
评估是为了激励员工，所以要及时给予信息反馈，员工表现好时要及时表扬，员工表现不好时，及时提醒，年终评估时，所有的评价都是根据平时的表现，不仅有说服力，而且人力资源部的工作也不繁杂，因为全年不断地积累素材，结果自然水到渠成。
2评估软性因素
价值观等软性因素的评估也不好量化，通用公司解决这一难题的有效方法是把工作放在事前，凡是加入通用公司的员工，首先被告知的是通用公司价值观的内容，然后会有与价值观有关的各种培训，员工对价值观的感悟会不断地得到强化。培训不是叫员工背诵价值观的内容，而是用发生在公司的事实行为来说明价值观对公司的重要意义。
3评估结果密切联系个人
评估的结果与员工的薪酬、培训、晋升、工作调动等密切挂钩，同时评估也是为了提高和完善员工自身素质，公司会尽可能满足员工的愿望。
4360度评估
360度评估是为了有效促进管理者和员工评估自我发展、自我提高，做评价的是上级、下级、同事、客户，由被评估者自己在这些人中各选择几个人来作评价，对于考核的结果专业机构来分析，这样可以保证结果的客观性与科学性，在这种评估中不用担心员工在选择评估者时只选择与他关系好的人，而导致评估结果的失真，因为这种评估是为了员工自我管理，发现其不足。
通用公司的评估方法侧重过程和软性因素，其评估的特点在于全面提高管理者和员工的能力，追求评估的实用性。而科龙公司的评估方法则相对系统、具体。
科龙公司的绩效评估采取自上而下的方式，分为三个层面：
1高层绩效评估
主要是季度考评。在每个季度结束后，各部部长（业务部门叫总监）填写一份《科龙干部绩效季度评估表》。表中内容主要有四部分：季度业绩回顾、综合素质评价、综合得分和评语。填写时，先由部长对上述四部分内容一一做出自我评价，然后再由其直接领导（总裁或副总裁）也对上述内容做出评价，最后由领导填写评语。
2中层绩效评估
这是绩效评估工作的重点和难点。不同的部门，职责不同，而且涉及人数和范围很广，有时还会有交叉考核或共同考核的情形。比如，在全国的30个分公司中，冰箱分公司经理和业务代表由冰箱营销本部考核，而分公司的财务经理则同时由财务部和冰箱营销本部协调考核。
各部门对科室或分公司进行绩效评估的频率，大致是每月一次，而每季度、每半年和每年的绩效评估，也会与当月的月度评估同时进行。但各部门评估方法和评估指标，差别很大。以市场研究部为例：
月底，市场研究部根据月初确定的工作计划，对各个科室的各项工作进行一一检查，然后按照各项工作的质量、效率、工作量等指标逐项评分；根据评分数据，产生每月、每季、每年的“明星科室”、“金牌科长”、“需改进者”（后进员工）。该项工作由该部门自行开发的电脑软件和模板自动执行，可以在任一时刻查询任一科室和人员的绩效动态。
3基层绩效评估
对具体员工的绩效考核频度，一般也是每月一次，但评估指标较简单。它只对与其职责相关的指标负责。在总部，这项评估工作的执行者就是科长，而在分公司，执行者则是分公司经理。
但在实际执行中，不但绩效评估指标经常处于动态变化之中，而且各种绩效评估的方法会交叉或同时使用，另外也会采取其他一些评估手段，比如“360度评估法”。
根据每月、每季、每半年及每年的绩效评估结果，科龙各级管理层都会以正式的书面报告来公布评估结果。在绩效评估报告里，结果与相应的奖惩举措相伴随。
对于团队中表现最好的20%和最差的10%，则通过绩效面谈的方式来沟通。通过绩效面谈，使优秀者继续保持其优秀的绩效，并为其进一步发展提供指导。对于表现不佳的员工，对其进行提醒、分析、指导或警告。
对于那些绩效表现变化显著的员工，也对其进行绩效面谈，以更加准确地了解变化的原因，从而采取针对性的举措。
一般而言，管理者在进行绩效评估时，往往只重视评估的部分。绩效评估具有两个重要职能：一是评估，即检讨员工过去的表现，做出具体的评价，决定是否应给予适当的报酬，例如调薪或是职务的升迁等。二是指导，针对员工未来的发展，主管必须提供必要的协助与咨询。例如，哪些地方需要改进，员工的专长有没有获得全面发挥，员工未来在组织内的发展。
企业只有建立完善的评估体系，才能有效地提高企业的绩效能力。我国很多企业，都在积极探索各种评估方法，但也存在很多误区。
误区一：过度量化
量化管理是手段，手段是为了实现高绩效。企业管理中的很多因素无法评估，比如软性的价值观、理念等。很多企业迷信于绝对的量化，反而失去了量化的意义。管理是对人的管理，完全的量化会把人物化、工具化，从而迷失了管理的真正目的。管理是为了有效，而不是有效率，纯粹的量化简化了管理，却扼杀了管理的灵魂。
误区二：指标过细
企业的评估指标是为了考评有所依据。企业职能部门利用自身最擅长的专业知识和技能，精心设计出远远偏离企业目标的个性化指标体系。最终导致企业的目标缺失、发散，繁复的指标使企业迷失方向，在这种指标体系中工作，越是正确地做事，越偏离企业目标。
误区三：指标过全
缺少针对性的评估体系不如没有指标。二八法则揭示：对事物总体结果起决定性影响的只是少量的关键要素。管理者必须善于抓大放小，只要抓住属于关键的较少部分指标，就足以统揽全局，检验指标设计的水准，主要看指标是否提高了绩效，是否有效。
误区四：片面重视财务指标
许多企业追求单一的财务指标，财务指标反映的只是过去的结果，管理者更应该面向未来。利润不是企业最重要的目标，客户才是企业生存和发展的根本。对客户资源进行有效管理才是绩效管理的归宿，任何一种高绩效都必须通过客户才能实现。
管理者必须时刻反省，任何评估方法都替代不了人的作用，评估是手段，是方法，而不是目的，评估是为了企业达到高绩效，是为了全面促进员工的工作积极性，没有评估就没有好成果，但错误的评估则会彻底扭曲企业的发展目标。
我们需要的不是理想
任何企业都有目标，但不是任何企业都能实现目标。企业要明确自身的目的和使命，但更为重要的是企业要将目的和使命转化为企业目标。企业目标的实现，不是纸上谈兵，更不是空中楼阁，管理者必须用行动实现目标。成功者都善于把使命转化为目标，并用行动实现目标。
我们有理想，因此我们不需要高谈理想，阔论未来，我们需要准确地把握现实，灵活地面对市场，需要以变革之心应对市场变化，因为我们要实现高绩效。
成功者都能准确认识自己的理想，都能将理想转化为自己的目标，并毫不犹豫地去行动。
这是一个著名的故事：
有一个年轻人，他对大学制度的弊端已经思考很久了，对此他有很多想法，一天，他终于鼓起勇气，向校长提出若干改进大学制度的建议。结果他的意见没有被校长接受。于是，他做了一个在当时称得上是骇人听闻的决定——自己办一所大学，他要自己来当校长，以消除这些弊端。
在当时，办学校至少需要100万美元。这可是一笔不小的数目，上哪找这么多钱呢？难道要等到毕业后再挣吗？那实在遥不可及。
这个年轻人每天都将自己封闭在寝室里冥思能赚到100万美元的各种方法 ，他坚信自己可以筹到这笔钱。同学们都认为他是白日做梦，不切实际，天上不会掉馅饼。
有一天，这个年轻人意识到，不能再停留在思考层面了，长此下去永远也不会有什么结果，于是，他做出一个决定，那就是不再思考，而是立即开始行动。他果断地采用了一些他在以前想出来的他认为还不错的计划，然后拿起电话给报社拨了过去，说他准备举行一个演讲会，题目是《如果我有100万美元》。
他不厌其烦地给无数家报社打电话，一遍遍地讲述自己的想法，但是没有一家报社答理他，更多的是对他的取笑，说他“天真、无知”。然而这些丝毫没有打消他的热情和行动。皇天不负有心人，终于有一个报社的社长，被他的诚意和精神打动，告诉他后天有一次慈善晚会，并允诺在晚会上，留出15分钟作为他的发言时间。
那是场盛大的慈善晚会，有许多商界人士应邀出席。
