有人曾做过一个煮青蛙的实验。首先把青蛙放到沸水里，此时的青蛙感觉非常热马上跳到了安全区。然后，实验者把青蛙放到冷水里，接着慢慢提升温度，青蛙就在这段过程中变得东倒西歪，直到被煮死，也没有跳出热水。为什么呢？因为青蛙只能对突然改变做出反应，却不能对缓慢改变的环境做出反应。组织成员应保持高度的觉察能力，并且重视那些造成组织危机的关键因素。
6从经验中学习的错觉
从经验中学习，是最直接、有效的学习方法，但是，从经验中学习要受到时空的限制，这就使得人们从经验中学习变得很困难。组织中许多重要决定的结果，往往需要在许多年后才会出现。因此，组织成员实际上无法从自己直接的工作经验中学习。
7管理团队的假象
人们一般认为，要克服上述组织的障碍，应该组建一支由不同部门的富有智慧和专业才能的人组成的管理团队。但实际上，他们常把时间花在争权夺利上，有时为了维持团体凝聚力的表象，团体成员会抨击不同意见的成员。久而久之，团队成员就不愿提出意见，组织就会丧失学习的能力。
二、五项修炼的运用
建立学习型组织，动用五项修炼是治疗学习智障的良方，这五项修炼实际上是改善个人与组织的思维模式，使组织朝向学习型组织迈进一个五项技术。作为一个整体，它们是相互作用、相辅相成的。它们包括：
1自我掌控
组织的学习和成长依赖于组织中员工的学习。这就要求员工的自我掌控，也就是个人学习和成长的修炼。这样他们就能增强自己的能力，创造自己所追求的生活方式。从他们的追求中形成学习型的组织。
自我掌控包括把个人生活看做创造性的工作，能够清楚什么是真正重要的，并学会更加清楚地看到近期的现实。什么是重要的，什么是我们所要的和我们现在在哪里之间的差异产生了“创造性张力”。自我掌控意味着能够产生并保持创造性张力。
那些能够自我掌控的人拥有一个更像是愿望的愿景，他们总是处于不断学习的状态中；他们永远也不会有到达“顶峰”的感觉；他们充满了使命感，在工作中主动承担更大的责任。
以前，只有当他／她可能帮助企业成长时企业才会支持雇员的发展，这样做适应了传统的雇员和企业的“合同”关系（“诚实的工作换来诚实的报酬”）。然而即将出现的新方法是把雇员和企业的关系更多地看成是“盟约”——共享的目标、思路和管理流程。
以自我掌控为方向的工作要求我们带着情感的张力生活，而不是任由我们的目标逐渐消亡。正如萨默塞特·毛姆（Somerset Maugham）所说：“只有普通人才会总是处在最佳状态。”对于获得自我掌控最为不利的就是那种平庸的想法，即我们无法得到我们想要的东西。获得自我掌控的一个有力武器是承认事实，因为事实不允许我们欺骗自己。寻求自我掌控的另外一个方法是把我们的理智与直觉结合起来。我们生活在一个看重理智而忽视直觉的社会里，但是，将两者结合到一起是一种强有力的方法，它可以为系统思考起到基础性的作用。
自我掌控的修炼是学习型组织的精神基础。它是学习不断看清并加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，并客观地观察现实，能够不断实现内心深处最想实现的愿望。
自我掌控包括三个内容：一是建立愿景；二是看清现状；三是实现愿景。
愿景是指愿望、理想、远景或目标。个人愿景是个人生命中真正想要达到的那个目标，但个人愿景并不与组织的愿景相矛盾。组织中的每个成员都有了愿景，才能活出生命的价值，组织发展就有了动力。看清现状就是要面对现实，看清现状与愿景间的距离，从而产生出“创造性张力”，以缩小现状与愿景间的差距。实现愿景是指由“创造性张力”引发创造性工作，从而能动的改变现状，缩小现状与愿景间的距离，使之逐渐靠拢并实现愿景。原先的愿景实现后，又培育起新的愿景。随着愿景的不断提升，又产生出新的“创造性张力”。
自我掌控的意义，在于激发创造的欲望，用创造的观点来面对自己的工作、生活与生命，把个人事业上的成就感作为衡量自我超越的一个尺度。组织成员都有了自我超越能力，组织也就有了力量的源泉。因此，彼得·圣吉说“自我掌控”是组织生命力的源泉。
2改善心智模式（Improving mental models）
“心智模式”即存在于人们大脑中的许多设想、图像或印象，它源于对过去事物的认识过程，但又参与对现实事物的认识。人的心智模式影响着我们看待现实世界、看待别人、看待事物的态度，它有时可能直接决定人的成功与否。一个人的心智模式，是从小到大，经历漫长的过程而逐渐形成的，和所受的教育、生活环境与经常接触的人的思想有关。人们的心智模式有着这样或那样的缺陷，加之能力上的差异，就更使事情的本来面目受到曲解。以这样的认识去指导实践，就难免“事与愿违”。改善心智模式的修炼，是发掘自己内心深处的秘密，并客观地加以审视，以改变原来固有的思考问题的方式和方法，而不是把责任都推给别人，这有利于自己深入地学习。这项修炼是学习型组织的思维基础，要求组织成员有效地表达自己的想法，并以开放的心灵容纳别人的想法。
3共同愿景
所谓共同愿景，就是“我们想要创造什么”，是组织中所有个人愿景的整合。需要注意的是，共同愿景不是一个想法，而是人们心中的一股令人深受感召的力量，为人们的学习提供动力和目标。愿景总能让人振奋。共同愿景非常重要，其原因是它可能是让彼此不信任的人开始一起工作的起点。
没有共同愿景，就没有所谓的学习型组织。
战略性的计划常常不涉及建立共同愿景，而只是宣布最高管理层的愿景。对这些愿景的最高期望是让所有员工都为之努力，而最低的期望则是希望员工能够服从。建立愿景最关键的步骤是使员工有责任感，这是通过询问员工的个人愿望，然后把它融入到共同愿景里实现的。在传统的等级制组织里，服从是组织希望得到的结果之一，而在学习型组织中，员工的认同成为最关键的目标。没有员工的自我掌控，共同愿景是不可能实现的，因为它需要对一个最高目标的长久责任。
要最大化地实现共同愿景，我们需要注意五点：
1个人愿景
共同愿景是由个人愿景汇聚而成的，个人愿景通常包括对家庭、组织、社区，甚至对全世界的关注。真正的愿景必须根植于个人的价值观、关切与热望中。因此，共同愿景真诚的关注是根植于个人愿景中的。
有意建立共同愿景的组织，必须鼓励成员持续不断地发展自己的个人愿景。原本各自拥有强烈目标感的人结合起来，可以创造强大的绩效，朝向个人及团体真正想要的目标迈进。如果人们没有自己的愿景，他们所能做的仅仅是附和别人的愿景，绝不是发自内心的意愿。
2分享共同愿景
当一群人都能分享组织的某个愿景时，每个人都有一个最完整的组织图像，每个人都分担整体的责任，不只对自己那一小部分负责。
每个人都有独自观看大愿景的角度，所以，每个人所持有的整体愿景是不同的。当有很多人分享共同愿景时，愿景本身虽不会发生改变，但是愿景的形象却变得更加生动、更加真实、更加具体，因而人们能够真正在心中想到它。从此他们拥有伙伴，拥有“共同创造者”，愿景不再单独落在个人的肩上。在人们尚未孕育个人愿景时，他可能会说那是“我的愿景”，但是当共同愿景形成之时，就变成既是“我的”，也是“我们的”愿景。
3领导个人愿景不代表共同愿景
官方愿景并非是从个人愿景中建立起来的，它很少在每一个阶层内进行探询与检验。因此，无法使人们了解与感到共同拥有这个愿景，有时，它甚至无法在建立它的高阶管理团体中鼓起一丝热情。这并不是说愿景不能从高层发散出来，分享愿景的过程，远比愿景源自何处更重要。除非共同愿景与组织内个人的愿景连成一体，否则它就不是真正的共同愿景。对那些身居领导位置的人而言，最要紧的是记得他们的愿景最终仍然只是个人愿景，不管处在何种领导位置，组织的共同愿景也不能被其个人愿景所代替。
4团队学习
波士顿凯尔特人队的比尔·拉塞尔（Bill Russell）描写了在一个专家团队中，团队业绩取决于成员各自的出色表现，同时也描述了专家们是如何默契合作的。有时，这样的团队会形成一种神奇的力量。他所谈到的是联盟，在联盟中团队作为一个整体运作，而不是依据团队成员各自独立的目标运作。当团队是一个联盟时，它的力量才会集中、和谐。团队成员不需要牺牲自己的利益；相反，当共同愿景成为个人愿景的延伸时，就能出现联盟，联盟是授权他人和最终授权团队的必要条件。
团队是组织的基础，学习型组织的学习是团体学习。人们从来没有像今天这样强烈地需要学习型组织，这既需要意见交换，也需要讨论过程。意见交换包括创造性地、自由地搜寻复杂甚至微小的问题，而讨论则会引发不同的观点和辩论。这两种方法都是有用的，但大多数团队都没办法区分两者的不同之处。意见交换的目的是提高个人理解，在这里，假设条件是被忽略额，参与者们彼此都在同一水平上。另一方面，“讨论（discussion）”这个词与“打击乐器（percussion）”和“震荡（concussion）”有着同样的词根，这意味着讨论中包含着言语上的交锋，其目的是占据上风。虽然讨论是一种很有用的方法，但是它还必须靠交换意见来平衡。持续地强调胜利与寻求真理、加强凝聚力是不相容的。
存在于有益的意见交换和讨论中的最大障碍是被克里斯·阿格瑞斯称为日常攻击的行为。习惯性风格的相互交往可以使我们免受威胁和窘迫，这些习惯包括避免冲突（掩饰），不必觉得自己必须表现得很有能力并总是知道问题的答案。
团队学习像其他方法一样需要练习，音乐家和运动员都知道这个道理。工作团队也需要学习这样的道理。
