这是对生产最大关心与对人最小关心相结合的领导方式。按这种领导方式行事的领导者，一般靠行使职权来有效地控制他的下属成员，并把精力完全集中在取得最高生产量上，而对人的需要则漠不关心。这类领导人的特点是，力求使自己强而有力，能控制并统治别人。
在这种领导方式下，上下级之间是一种权威和服从的关系。这种领导方式在短期内可能取得较高的生产效率。但是，从长期来看，它的副作用却能使生产效率下降。这种管理方式是基于这样一种假设，即外部强加的指导和控制理所当然必须在组织的等级系统中自上而下地贯彻下去。（91）方式会使组织中的成员感到紧张、疲劳与消沉，继而会引起疑心和不信任等心理疾病。
2 19型
这是对生产最不关心与对人最关心相结合的领导方式。按这种领导方式行事的领导人员，把增进同事和下级对自己的良好感情放在第一位，而对生产效率则不关心。这种领导人员处事的信条是，只要能得到人们的支持和拥戴，他就是安全的。
因此，他总是设法满足下属成员的欲望和要求，而避免同他们“顶牛”。当发生冲突时，他总是设法平息有情绪者。他在推行自己的主张时，总是优先考虑他人的意见、态度和见解。因此，他很难真正实行正面的领导。在这种领导方式下，不论从短期来看，还是从长期来看，生产效率都不会高。一个组织渗透了（19）方式就会滋长一种懒散的、乡村俱乐部的气氛。部属的反应，从感到安全和感到在一种温暖友好的气氛中有保障，一直到感到窒息、受抑制、死水一潭和想要跳出这个圈子。（19）方式会使组织人员产生受虐和施虐的倾向，并产生疑心病症。
3 11型
这种领导方式对生产和对人都极不关心。采用这种领导方式的领导人员，在工作上付出的努力最少。他只求在组织中能保住职位，而不愿意做出有益于同事和组织的贡献。他在工作中既不想改变环境，也不想受到这一环境中的他人的喜爱和好评。他对下属人员的激励是退却和顺从，但不超越制度。他照章办事，但这仅仅是为了不受他人的非议。他对待冲突的态度是保持中立，尽可能地置身于局外。在这种领导方式下，生产效率只能维持在一个最低的但还可以容忍的水平上。
4 55型
这是一种属于“中间道路”的领导类型。采用这种领导方式的领导人员行事的原则是，始终与多数人保持一致，而从不跑到前面。他的座右铭是：“如果我的想法、看法和行动像大家一样，而又稍有过之，那我就是一个地位牢固的领导人员。”他的工作方法不是用命令和指挥来推动工作，而是通过激励和沟通，以恳求和说服，使他人愿意工作。这类管理人员的特点是缺乏首创精神，他宁肯依赖传统、过去的实践和他人的判断。因此，从长期来看，这类领导人员必然要逐渐落在别人的后面。
5 99型
这种领导方式对生产和对人的关心都处于一个很高的水平上。总的来看，这是一种协作式的领导方式。采用这种领导方式的领导人员鼓励大家积极参与管理，勇于承担责任。他探索和追求的目标既要满足组织的共同要求，又要满足个人的需要，因而能激发下属成员的献身精神。他重视健全的决策，因而能听取和重视不同的观念、意见和看法，以求找出一种最佳的解决办法。他提倡上级与下级人员之间相互尊重，组织成员之间自由沟通，公开表明各自的想法和感受。当出现冲突时，他能够正视出现的分歧，设法予以解决，并且尽可能在冲突发生之前，使双方达成谅解和一致。
除上述5种类型外，还可以找出许多不同管理的类型来。在这里，一个领导人员怎样把对生产和对人的关心联系起来，说明了他行使权力的方式，但要注意一点，对某个方面的关心即使程度一样，如果位置是在不同的方格中，则其关心的性质就各不相同。例如，当对人的最大关心与对生产不大关心相结合时，这种对人的关心所表达的是使人感到“幸福”，而在对人最大关心与对生产最大关心相结合时，这种对人的关心所表达的就是使人专心致志地工作，以便为组织的目标做出贡献。
布莱克等在说明了方格图的基本结构和所代表的含义以后，分别从经理的动机和行为、目标管理、冲突现象、部属的反应、对身心健康的含义和童年期根源等方面阐述了各种方格管理方式的详细内容。
布莱克和莫顿认为（99）的管理方式是一种最理想的管理方式，而且可以实现。该书就（99）方式又专门开辟3章进行深入的讨论。他们认为，企业的领导者应该客观地分析企业内外各种情况，把自己的领导方式改造成为（99）方式，以求得最高的效率。
三、向（99）型转化的过程
在上述五种领导方式中，作者显然认为（99）型是最佳的领导方式。但是，一个组织要实现（9·9）型的领导方式却是相当困难的。要改变一个组织的领导方式，使之向（9·9）型转化，必须首先改变组织文化。这一改变过程就是组织开发过程。布莱克和莫顿他们把这一过程划分为下列六个阶段：
1研讨阶段
这一阶段要求组织全体人员都进行方格理论的学习，并对照分析和评价自己的管理风格，在提高认识的基础上，使他们学会运用各种不同的方法提高自己工作的有效性。
2班组建设阶段
在这一阶段，自总经理起，各级管理人员都要同他们的下属人员坐在一起，研究他们在工作效能方面存在的障碍和克服的办法。这一阶段的首要目标是以健全的协作文化取代那些陈旧的传统、先例和过去的实践。在此基础上，建立班组目标和个人目标，并使二者统一和结合起来。
3群体开发阶段
群体之间的协调问题的解决是这一阶段的主要任务。因此，这一阶段的参加者仅限于那些合作方面存在实际障碍的群体。这一阶段的活动，首先是使发生冲突的两个群体相互了解，弄清存在的问题及其产生的原因，然后，制订下一个实施计划，以便两个群体间的合作关系能不断地得到改善。
④组织目标设计阶段
以上三个阶段的活动，建立起了判断个人行为、有效协作和消除群体间裂痕等方面的新的行为准则。为了开发组织的潜力，还必须建立一个理想的经营模式。它包括确定最低限度的最优化目标和未来经营活动的基本特征；创造一个能使经营活动一体化，以达到协力效果的组织结构；拟定能指导未来经营决策的基本政策，等等。
⑤贯彻开发阶段
从传统经营方式向理想模式转变并不是一切从零开始，而是从现有的基础开始。因此，首先要找出目前的经营方式与理想模式之间的差距，弄清哪些是健全的，哪些是应当改革的，哪些是应当撤掉的，以及还需要补充哪些新的内容。然后，设计出向理想模式转变的实际步骤。
⑥巩固阶段
为了巩固在前述五个阶段中所取得的进展，特设立了这一阶段。它的目标是，确保开发活动按既定计划进行；发现计划实施过程中可能出现的缺陷，并采取措施，予以纠正；密切监视对经营模式的实施有重大影响的环境因素变化情况，等等。《乱中取胜》
