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第33章 《卓有成效的管理者》(2)

指的是在一定时间内,只专心做好一件事,不会动摇、分心,而是完全专注于任务本身。这需要极强的自律、不断地练习实践,以及对本任务的极大兴趣。从组织的角度来看,专注意味着从纷繁杂乱的目标中,选出并专心于唯一的目标。如果一个组织同时想做的事太多,那么将一事无成,因为组织总是处于一种基本物质和管理资源均匮乏的状态之中。

三、重视贡献

在书中德鲁克指出,重视贡献,是有效性的关键。所谓有效性包括:自己的工作——其内容,其水准,及其影响;还有自己与他人的关系——对上司、对同事和对下属。也包括各项工具的运用,例如会议或报告等。

可是大多数的管理者都是眼光朝下。他们重视勤奋,而忽略成果。他们耿耿于怀的是:所服务的组织和上司是否亏待了他们,是否该为他们做些什么。他们抱怨自己没有职权,结果是做事没有效果。

是否重视贡献决定了一个人真实的职位高低。一个人不论其职位多高,如果仅仅是勤奋,如果老是强调自己的职权,那么他永远只算是别人的“下属”。反过来说,一个重视贡献的人,一个注意对成果负责的人,尽管他位卑职小,他还是可以位列于“高层管理人员”,因为他以整体的绩效为己任。

重视贡献,才能使管理者的注意力不为其本身的专长所限,不为其本身的技术所限,不为其本身所属的部门所限,才能看到整体的绩效。同时也才能使他更加重视“外部世界”,唯有“外部世界”才是产生成果的所在。因此,他将会考量自己的技能、专长、作用,以及所属的单位对整个组织及组织目标的关系。只有如此,他才会凡事都想到顾客、服务对象和病人。事实上,一个组织之所以存在,不论其产品为商品、为政府服务,或为健康医疗,最终目的总是为了顾客、为了服务对象,或为了病人。因此,重视贡献的人,其所作所为是卓然不群的。

管理者如果不自问“我可以有何贡献”,则目标不但短浅,而且往往错误。他们总是把自己的贡献限制得很窄。

“贡献”这个名词,其含义非常广泛。每一个组织都需要三个主要方面的绩效:直接的成果,价值的实现和未来的人力发展。缺少了任何一方面的绩效,组织都无法生存下去。因此,每一位管理者都必须在三方面均有贡献。当然,三者之间,可以有轻重先后之分,这要看管理者本人的个性和地位,以及组织本身的需要而定。

重视贡献,足以消除管理者的一个基本问题:让你在一团乱麻似的事务中理出轻重缓急来。重视贡献是一项组织的原则,使管理者能掌握各项工作的关联性。

重视贡献,还可将管理者的先天弱点——过分依赖他人,以及属于组织之内——转变为力量,进而创造出一个坚强的工作团队来。

值得注意的是:我们常有一种倾向:为组织内部所惑,跳不出组织之外。重视贡献,才能使管理者的视线从“勤奋、工作和内部关系”转移到“外部世界”,转移到组织的成果。重视贡献,才能使管理者努力与外界进行直接接触,包括市场和顾客、病人、社团,及政府机构以外的公众。

总之,着眼于贡献,就是着眼于有效性。

四、使员工工作更具挑战性

现代组织的有效绩效,取决于在某些专业领域对知识和对各项技能的应用。只有让每个人适才适所,在一个和谐的团队里工作,组织才能发挥最大的功效。没有一个管理者可以奢望具备所需要的全面的知识和技能。他只能在某一个领域是专家,并在与其他专家的成果相匹配的情况下,他的贡献才是最有成果的。由于他的主要工作是产出新思想、概念和理念,在很多方面,他的绩效是无法衡量的。

此外,德鲁克认为,我们对自我发展知之甚少。为此他建议,使知识工作者得到自我发展的唯一方法,是循序渐进地安排他们承担更为艰巨的工作。一个管理者要发展他的下属,也应该采取类似的方法。他必须意识到坚持提高员工绩效的必要性,必须分配给员工更具挑战性的工作,使他们承担更多的责任,并密切注意着他们的进步,给予他们必要的指导和鼓励。

德鲁克进一步建议到:管理者有许多方式来丰富下属的工作。在任何组织中,对职位潜能还尚待充分开发。比如,一个维修工程师可能对工厂和机器改进提出重要建议,事实上,他甚至还能设计出更好的机器。

如果管理者要发展他的员工,必须从发挥本员工的优点入手。他们不应该关注这个员工的弱点、缺陷。一个组织的功能达到最佳状态的时候,就是发挥所有人长处的时候。如果能够做到这一点,人们的瑕疵就能在很大程度上被弥补。当鼓励人们做得更好的时候,他们就能得到自我发展,而在此过程中,组织也得到了自我发展。管理者的责任就是使员工得到施展,最好的方式就是给予他们机会,并排除他们工作中的障碍。

五、不要去评估潜能

绩效评估是一个充满争议的话题。通常,人们认为绩效评估是一件不愉快的差事,并尽可能回避它。绩效评估的致命缺憾,就是总是在强调人的弱点、缺陷和失败之处。

日本人对绩效评估根本不抱任何信心。他们根本不需要它,因为日本实行的是终身雇佣制度,其升迁制主要依据年龄和资历。

德鲁克对绩效评估有着其独到深刻的见解。他并不赞成效法日本,根本不做绩效评估。但他提议必须从根本上改变绩效评估的方式。

绩效评估的目的必须是积极的,为的是发现每个员工的成绩,以及哪些方面做得非常出色。绩效评估不应该去评估某个人的潜能,潜能是根本无法评估的。一句话,绩效评估必须强调人的优点。

德鲁克建议管理者在做绩效评估时,应该问四个问题:

问题一:“哪方面的工作他做得比较出色?”

问题二:“那么因此,哪方面的工作最能发挥他的长处?”

问题三:“若想充分发挥他的长处,他还需要学习或者获取哪些知识?”

问题四:“如果我有一个孩子,我是否愿意让他/她在这个人手下工作?原因是什么?”

很明显,以上所有的问题都在强调人的长处,以及如何能更强化这些优点。第四个问题第二问的意义在于,没有人能容忍一个道德败坏的管理者。

六、管理者的决策类型

有效的管理者,做的是有效的决策。

他们的决策,是一套系统化的程序,有明确的要素和一定的步骤。我们常常读到有关决策的著作,然而管理者决策时实际采用的程序,与那些著作讨论的程序几乎完全不同。

有效的管理者不做太多的决策。他们所做的,都是重大的决策。他们重视的,是分辨何者为例行性,何者为策略性,而不重视“解决问题”。他们的决策,是最高层次的、观念方面的少数重大决策,他们致力于找出情势中的“常数”。所以,他们给人的印象,不是决策最快。他们认为操纵很多“变数”的决策技巧,只是一种愚昧的思考方法。他们希望知道一项决策究竟涵盖什么,应符合哪种基本的现实。他们需要的是决策的冲击,而不是决策的技巧;他们需要的是好的决策,而不是巧的决策。

有效的管理者知道什么时候应依据原则做决策,什么时候却应依据实际的情况需要做决策。他们知道最骗人的决策,是正反两面折中的决策,他们能分辨正反两面的差异。他们知道在整个决策过程中,最费时的不是决策的本身,而是决策的推行。一项决策如果不能演化为“工作”,则不成为决策,至多只是一种良好的意愿。这就是说,有效的决策固然是以最高层次的观念理解为基础,但是决策的推行却必须力求接近工作层面,必须力求简单。

决策有五个方面的要素:确实了解问题的性质;确实找出解决问题时必须满足的界限;仔细思考解决问题的方案是什么以及需满足哪些条件;决策方案要同时兼顾执行措施;在执行的过程中重视反馈。然后再解释什么是有效的决策——决策其实是个人见解(Opinion)之间交换意见,而不是用一系列数据来做决策,大部分是个人的假设,是个人消化后的见解,并且要找出数据来证明自己的见解。

有效的决策,一定要大家都有自己的观点,需要个人大胆地假设,没有意见才是最大的错误。做决策的人一定要有自己的意见,当然也有反面的意见,“反面意见”的运用,是不同见解的激荡,更有利于找出问题的本质。

德鲁克认为,管理者一般分两种类型。一类管理者总是忙忙碌碌,但是通常没有什么绩效。他们总是公务缠身:记笔记、参加无数的会议、不停地出差;总是有许多想法——差不多每天一个新想法。今天他们可能想着成本节约问题,明天也许在盘算着举办一场大型的活动。他们总是浪费了自己的大部分时间和精力却一事无成,大多数管理者都属于这一类型。另外一类管理者,他们冷静而深入地思考问题,然后埋头完成那些重要的工作任务。他们工作踏实而有条理。他们在一段时间内只集中精力完成一项任务,在这一项任务做完后,才着手完成下一项任务,他们才是卓有成效的管理者。他们只做正确的事情,而不会浪费时间和精力。

《卓有成效的管理者》一书中最后得出两个结论:一是管理者的工作必须卓有成效,二是卓有成效是可以学会的而且是必须学会的。管理者的自我提高往往要比卓有成效的训练更为重要。当一名管理者,并没有什么值得自豪的,因为管理者与其他千千万万人一样,都是做他自己应做的工作。今天的组织,需要的是由平凡人来做不平凡的事业,这正是有效的管理者所应自勉的目标。如果我们从上到下每一个人都能将自己看成管理者,提高有效性,企业的工作不但能蒸蒸日上,而且自己能承担新的任务,追求新的目标。

精彩语录

1有效的管理者,必注重贡献。他会眼光朝上,使自己的工作朝向目标。他常自问:“对我服务的机构,在绩效和成果上,我能有什么贡献?”他强调的是责任。

2一个人不论其职位多高,如果仅仅是勤奋,如果老是强调自己的职权,那么他永远只算是别人的“下属”。反过来说,一个重视贡献的人,一个注意对成果负责的人,尽管他位卑职小,他还是可以位列于“高层管理人员”。因为他以整体的绩效为己任。

3有效的管理者知道什么时候应依据原则做决策,什么时候应依据实际的情况需要做决策。他们知道最骗人的决策,是正反两面折中的决策,他们能分辨正反两面的差异。

4一位管理者之所以受聘为管理者,并不是要他做他“喜欢做”的事,而是要他做他“该做”的事——尤其是要他做有效的决策。

5有效性是一种后天的习惯,是一种实务的综合。既然是一种习惯,便是可以学会的。

推荐阅读

《公司的概念》一书是彼得·德鲁克对通用公司研究的结果。本书对通过公司内部复杂的工作关系进行了开创性的研究,揭示出汽车巨人不再只是经济机器,还将成为一个错综复杂的社会系统。这一工作有效地推动了20世纪最伟大的管理思想家的职业发展。《工作绩效对工作满意感的影响》

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