许多员工习惯于以自己个人的努力程度，作为上级管理和评估的依据。即便他们被告知自己是团队的一员，也还是放不下对自己工作表现的关心。这时，管理者就应帮助他们将注意力从个人的工作表现转移到团队的工作表现上来。反之，若依旧让员工将注意力放在个人表现上，就难以建立起一个高效团队。
在团队建设方面下的工夫太少
随着社会分工越来越细化，个人单打独斗的时代已经结束。团队合作提到了管理的前台，团队作为一种先进的组织形态，越来越引起企业的重视，许多企业已经从理念、方法等管理层面进行团队建设。
有些情况的出现在团队建设中发出了隐秘的危险信号，容易蒙蔽团队管理者的眼睛，如果不引起管理层的重视，团队建设将会前功尽弃。因此，管理者对员工进行管理必须重视团队建设。团队建设需要管理者从三个方面努力：
（1）提防精神离职。精神离职是在企业团队中普遍存在的问题。其特征为：工作不在状态，对本质工作不够深入，团队内部不愿意协作，行动较为迟缓，工作期间无所事事，基本上在无工作状态下结束一天的工作。精神离职产生的原因大多是个人目标与团队远景不一致产生的，也有工作压力、情绪等方面原因。
（2）控制超级业务员。个体差异导致了超级业务员的出现，其特征为：个人能力强大，能独当一面，在团队中常常以绝对的业绩跃跃领先于团队其他成员，组织纪律散漫，好大喜功，目空一切，自身又经常定位于团队功臣之列。超级业务员的工作能力是任何团队所需要的，但管理者必须对超级业务员进行控制，避免其瓦解团队的核心。
（3）瓦解团队中的非正式组织。团队是全体成员认可的正式组织。非正式组织短期内能够很好进行日常工作，能够提高团队精神，调和人际关系，实施假想的人性化管理，在团队发展过程中，基本上向有利于团队的方向发展，但长期而言，会降低管理的有效性，致使工作效率低下，优秀团队成员流失。管理者必须瓦解团队中的各种非正式组织，让所有的员工都融入到企业的工作中来。
没有建立起必要的团队规范
团队刚开始运用规范时，成员们在提醒别人犯规时会显得迟疑不决。你可能得进行一些干预，直到每个人都能自如地坚持规范。不过，要尽可能快地从其中脱身出来，让团队成员承担起贯彻规范的职责。这也是团队成员的义务之一。
“我觉得这条规范不难做到”，希尔说，“我们会准时开会，会议开始时，每个人都会到场。这样，我们就不用浪费时间，为迟到的人再复述一遍会议的内容。”
“这听起来不错。”麦克蒂格补充道。
莱尔摇了摇头：“等一等，我1周得拜访3~4个客户，而且不知道每次得花多长时间。准时开会是个好主意，不过是否考虑为我留点余地。”
“这样做行吗？”麦克蒂格问道，“如果早上第一件事就是大家碰个头，你等到碰头之后再安排对顾客的访问，怎么样？”
“这是个不错的主意，不过这意味着我们得就会议的长度达成一致……”
为什么要为行政规范操这么多心呢？因为，如果有团队成员预期自己会遇到其他人不会遇到的事情，即便这都是些琐碎的小事，他们也会成为众矢之的的。
团队要想高效运作，就必须树立人际规范。而且，每个成员都必须遵守这些规范，并且愿意加以运用。人际规范是怎样起作用的呢？假设团队达成了一致，认为其成员不可以给别人的观点戴帽子，而只应该讨论观点的内容本身。下面的对话反映了可能发生的情形。
“你知道，我们只要同意星期三和星期五下午不接电话就行了。这样顾客们会知道我们在做什么，而至少在这两天，我们可以不必为接电话而中断会议。”
“这真是个草率的念头，麦克蒂格！我从来没有听到过对顾客这样不敬的想法……”
“打住，”瓦埃插了进来，“听起来凯尔像是在给麦克蒂格的观点戴帽子呢。麦克蒂格，你觉得是这样吗？”
“当然了。我真的觉得给贬低了。”
“好吧，算给你抓到了！”凯尔做了个鬼脸，“我确实在给她的观点戴帽子。那就一种说法吧。麦克蒂格，你真的认为，这样做在顾客当中造成的影响，会是我们想要的吗？”
“谢谢，这好多了。”麦克蒂格说，“现在，我来告诉你怎么会产生这样的想法的……”
除非保证每个人都能贯彻遵循，否则团队就不应该徒劳地树立什么规范。正如上面的例子说明的那样，在认为别人违背了规范时，每个人都应该能够作出提醒，而不受什么拘束，并且有权让对方当场进行处理。
当然如果你手下的一个团队是由许多有团队工作经验的员工组成的，他们会不自觉地给团队带来有效的规范。但这迟早都会表现出其局限性，除非能对这些规范加以明确，并让每个人都来遵守。
团队内部合作的3条戒律
如果你是有一定权力的管理者，你的下属必须听从你的命令，但除非你是企业最高层管理者，否则你还得倾听你上司的命令。
戒律1：没有与上司、同事、下属保持良好的工作关系
与上司、同事、下属保持良好的工作关系，需要掌握一种平衡度。如果平衡没有掌握好，你的工作效率就会因此下降。
你必须意识到今天的工作形式没人能独立地工作。你的上司及同事能使你的工作轻松或更难，能使你生活得快乐或悲伤，也能使你的事业成功或失败。许多人发现自己因为某种原因无法与上司或同事处理好关系。一旦你的上司妨碍你的工作或其他部门领导找你的麻烦，你将很难应付。
没有人喜欢犯错误，但是你的老板或同事更注意事情的结果而不在乎自己是否是正确的。如果你能让他们了解某些做法很不利于企业发展，他们也许能够从误区中吸取教训或减少嫉妒和防备心理。
戒律2：允许你的老板代替你作出决定
聪明的管理者不会等到要让他们的上司来管理他们自己，相反，他们会尽快做出决定使工作效率提高，为自己及企业创造更大的效益。这样做管理者必须具有一定的技巧能面对企业的问题。这并不意味着要这个管理者背叛上司，只是说明你要想方设法与上级处好关系并把工作完成得出色到让全企业都满意的地步。
戒律3：不敢应用你的权利只因为害怕失去你作为一个领导的名气；处理棘手问题时说自己没有这个权力
逃避问题的代价很大，至少它意味着拒绝工作，生产效率低下，员工士气下降，更糟糕的是可能引起影响企业生存的重大问题。但是除非你很有把握能解决问题，不要拿你的名声作赌注。
在你想改善与上司、同事的关系前，你要知道他们的有点、缺点、压力点及盲点。你必须理解他们不要想当然的做事。请按照以下几点去执行。
1．知道他们工作的类型
他们喜欢什么样的口头或书面消息，他们喜欢统计表格的细节吗？也许他们更喜欢图表而不是统计数字。职工的穿着也体现了他们工作的方式。如果你的老板穿着干净利落并时髦，而你喜欢穿得随意一些，则老板可能比较喜欢与自己穿着差不多的人。
2．了解他们工作的目的
你的上司及同事想达到什么目标，如果你能帮助他们，你也会从他们那里得到你想要的信息。
3．猜测他们的需要
通过讨论和观察，你能确定你的老板及同事喜欢什么样的工作环境。你可以在这些领域来找出问题，运用你的能力，提供材料及解决办法来满足他们的需要。
4．增强他们的毅力
良好的人际关系是通过提供解决各种弱点的办法来得到的。一个策略就是发现那些人在某方面处弱势而你刚好很占优势，然后自愿帮助他们。
例如，老板不愿意公开讲话时，你可以替他讲话。你越帮助他，他就会越重视你。你还可以分步地帮助同事提高某些方面能力，如果你的同事很健忘，你可以帮其列个单子，时刻提醒他某些重要的事件。
5．做好本职工作
提醒老板，你的工作为企业创造了哪些利润。利用一些策略处理棘手问题，如你可以说：“我理解你为什么要作出这个决定，我会尽力帮助你，我有个建议供您参考。”这种说法会使你事半功倍。
对于你的同事，尽量让他们理解你的处境，你可以说：“我知道你们的处境与我类似，但是你们必须理解对我来说不完成任务是不可能的，那样我的企业会失去很多。”如果能达成一致意见，凡事就容易多了，但是注意不要越权。
6．始终与上司及同事保持联系
与上司及同事间发展和谐的关系，意味着你要与他们保持联系。要事先让他们对所要从事的事情有所了解，变被动为主动。学着向他们简短有力地传送其感兴趣的消息，可以留一张友好的纸条：“这是最新消息，我想你会对它感兴趣。”如果可能，列出支持消息正确性的证据。依此方法做下去，你一定会从中受益。
7．加强与上司、同事间的私人联系
私人交往能建立和谐友好的关系。发掘你们之间的共同点。友好的关系建立再没有交流障碍而能自由交谈的基础上。
8．给你的上司及同事比预期更多的信任
不要太贪婪，尽量给其他人工作的机会。贪婪会损害上司及同事对你的信任。要承认自己有时候缺乏自信。
9．对上司及同事任何积极的改变加以回报
你虽不能给他们升职、奖金或更多的工作机会，但你能将他们的行为反映给他们的上司，你还可以故意涉及某些情况能让你的上司及同事表现得如你所愿。
例如，你经常被老板打断正常的工作，当你的老板再次打扰你的工作时，你可以说：“你知道，如果我3小时之内不被打断，我就能完成这个任务。明天你为什么不打高尔夫球呢？当你回来的时候我会把完成的工作交到你的面前。”
以下有几种对待上司及老板行为的方法：
（1）赞扬他们行为中的优点。
（2）对他们的目标给予全力支持。
（3）简化他们的工作，帮助他们整理工作。
（4）自愿帮助他们干一些例行工作，使他们有更多的精力去干更重要的工作。
（5）提供省钱省时间的意见或帮助他们改善工作条件。
（6）帮助他们开阔思路，解决疑难问题。
（7）帮助他们培训新员工。
（8）让他们知道你有机会为他们工作感到骄傲和幸运。
（9）知道何时放弃。
有些上司及同事在任何情况下都不会改变工作方式，他们不接受创新的思想。有些甚至不能与你和睦相处，只会应用手中的权力让你难堪。
他们已经不能容忍你的一切，当关系发展到这种地步，你就该另谋出路了，没人会停留在无法忍受的工作环境中。当你通往更高的阶梯时，你必须正确处理同上司、同事及竞争对手的关系，这至关重要。
孤立地对待每一名团队成员
许多员工习惯于以自己个人的努力程度，作为上级管理和评估的依据。即便他们被告知自己是团队的一员，也还是放不下对自己工作表现的关心。这时，管理者就应帮助他们将注意力从个人的工作表现转移到团队的工作表现上来；反之，若依旧让员工们将注意力放在个人表现上，就难以建立起一个高效团队。
优先考虑团队的业绩，而不是个人的成绩。当然，个人的成绩也不能忽视。但是团队的表现更为重要，因为如果团队没能取得成功，个人表现再好也于事无补。因此，要关注团队的整体表现，关注每个成员为团队的整体表现作出哪些贡献。这就需要在团队整体中体现这个原则。
1.让团队来纠正个人的工作表现
有些管理者总乐于纠正员工的错误，但如果团队能够真正建立起来的话，这种情况就会改变。高效的团队在纠正、提高成员工作表现方面的作用，要比大多数管理者强得多。因为，一位差劲的员工无疑会受到来自团队中其他成员的压力。
2.不要奖励无助于团队成功的个人表现
团队里的杰出人物是那些帮助团队实现整体目标的个人。只要有足够的时间，几乎每个团队成员都能成为杰出人物，在特定的时间点上都为团队的工作作出特别贡献。所以，即便有人作出了什么贡献的话，也不要把他单列出来。
3.将团队的表现作为评估个人表现的关键
有了个人表现评估，并不见得就能使团队变得高效，不过大多数团队还是要对个人进行评估，至少在开始的时候是这样。但要至少要将个人在团队中合作的意愿，以及将团队的目标置于自己的目标之上的精神作为最重要的考量因素。
员工个人的高效工作表现，与作为一个团队成员工作表现，两者之间有时会产生矛盾。团队刚开始培养凝聚力时，经常会遇到此类问题。但当团队开始从一个工作小组向一个真正的团队转变时，团队要懂得怎样才能让每个成员扮演的角色都有意义，同时又使每个人都全身心地为实现团队的目标而努力。
在这一过程中，你应该扮演一个关键角色。高效的团队需要成员之间的密切联系与合作精神，你对此的理解越深刻，就越能把这一理解更好地传达给团队的成员。尤其是在团队形成的初期，这十分重要。
从未调查过成员对组织的满意度
管理者必须经常进行员工满意度调查，员工满意度调查是一种科学的管理工具，它通常以调查问卷等形式，收集员工对企业各个方面的满意程度。一个成功的员工满意度调查通常有如下几个功能：
（1）通过“员工满意度调查”这个行为，企业表示对员工的重视。
（2）搭建一个新的沟通平台，为更多真实的信息铺设一个反馈的渠道。
（3）系统、有重点地了解员工对企业各个方面的满意程度和意见。
（4）明确企业最需要解决的相关问题即管理的重点。
企业在知道员工满意度调查的诸多功能后，常常抱着非常高的期望在企业中开展“员工满意度”调查，然而事实的结果却常常事与愿违，出现了很多难以预料的情况。
那么到底出现了什么问题呢？又是什么原因造成了这种问题的呢？
（1）面对大量的数据不知所措。管理者常常收上来反映员工满意度的厚厚一摞问卷，但企业面对这些繁多的数据陷入了尴尬。如果对这些数据不处理或是简单处理，就失去了员工满意度调查的真实作用，不如找几个员工推心置腹地谈谈话；但是如果处理，光录入就可能让管理者忙得焦头烂额，录入后又将如何进行统计和分析，这又给管理者出了个难题。
（2）看着失真的信息百思不解。当问卷收上来后，人力资源部门的人员常常会惊奇地发现，收上来的员工满意度调查的数据和现实状况差距很大，比如说，一个员工明明常常抱怨企业的加班制度，但是在问卷中他却填写非常满意。企业进行员工满意度调查的初衷就是想通过这种方法，弥补日常沟通时的不足，得到更多员工没有说出但最最想说的话。但是看着很多失真的信息，常常是让企业管理者和人力资源部门工作人员很泄气。
因此，对于管理者来说，进行员工满意度调查首先应确定调查的可行性。
没兴趣增强团队成员的归属感
