企业这样也是有苦衷的，因为他们一直被找不到合适的人困扰着。他们表示，限制名校是无奈之举。这还要从信息不对称说起。因为应聘者往往比企业更清楚自己的能力。设想市场上有两种应聘者：高能者和低能者。二者都积极地向雇主传递自己能力很强的信息，尤其是低能者要想方设法把自己伪装成高能者。这时候，教育程度和受过什么样的教育就成为一种可信的信息传递工具。为减少人才招聘中的失误，提高新人的质量，在考虑企业人力资源结构的情况下，博士优先于硕士，硕士优先于学士，名校毕业生优先于非名校毕业生，毕竟前者的平均质量要高于后者。这时，学历是一个优先信号，即当没有其他信号可以作为对应聘者的合理评价标准时，应当重视学历的作用。
当然，高学历也不一定意味着高能力，名牌大学有时候也会出现一些能力较差的学生，这是因为学历所发出的信号因受到一系列因素的影响而不能完全真实地反映一个人的学识、能力和水平。
这些因素包括同一级学历代表的人力资源的质的差异性；授予文凭的机构对人的评价标准与用人机构对人力资源的要求存在差异等。
尽管有这些因素的存在，但企业在招聘时还是会考虑到学历的问题，毕竟没有其他更好的办法了。
企业在招聘时，受信息不足的影响，会以学历作为依据。但是当一名应聘者成为企业的一员，企业就应该掌握该员工的其他信号，借助学历和其他信号对其进行综合考核。这时，衡量企业员工的标准不应过分偏重于学历，而应引入其他的标准。
根据学历考查公司的员工。一般来说，学历高的员工比学历低的员工掌握的知识更丰富，能力相对来说也较高，平均生产率也会较高。但是，如果一个公司在评估员工的时候过多地依据学历，就会产生基于学历平均水平的统计性歧视。因为把一部分人作为一个整体给予特别优待，对其他人来讲是一种歧视。事实上，学历较低的人中也有许多优秀者。统计性歧视会让人们产生成见。对于一个学历较低的人来说，当他知道公司在很大程度上根据他的学历对他进行判断，而能力、工作经验都可能被忽视，他会减少那些能提高劳动技能和劳动质量的活动，从而对企业的经营产生负面影响。
库存就是魔鬼
入冬换季，小雅打开鞋柜翻找冬天的鞋子时，发现一双一直放在鞋柜角落没穿的皮靴竟然发霉了。
皮靴是很早以前买的，没穿过几次。虽然已经过时了，但毕竟是花了不少钱买来的，所以舍不得扔，想着不一定什么时候还会穿，一直放着。时间一长就成了堆在鞋柜里的“坏账”。
如今发霉了，只好扔掉，不过心里还是觉得可惜。相反，小雅的老公是个不扣不扣的“垃圾处理大王”。他平时看过的杂志和报纸会立即处理掉，不想用的东西也会扔掉，从来不想着“不一定什么时候还要用，先留着吧”。
关于这双鞋子，老公早就跟小雅说过：“这种鞋你肯定不会再穿了！还不赶紧扔掉！”不管他怎么说，小雅总是拿各种借口搪塞过去。如果不是发霉了，没准小雅还会将它留下来。
其实，从经济学角度来说，不用的东西趁早扔掉是最合理最有效的方法。
这双鞋如果用经济学里的会计术语来说，叫做“不良库存”。对于企业来说，就算是正常库存，也是越少越好。原因何在？
为了能够对库存的问题展开具体的思考，我们先来看看下面两家杂货店的故事。
有一段时间，某小区附近先后出现了两家杂货店。为了能比对方赢得更多的顾客，这两家店都使出浑身解数，他们主要在商品种类和数量上展开了较量。每家店里塞满了各种各样的商品，甚至连过道和楼梯上都堆满了商品，顾客只能从堆满商品的窄道勉强通过。
从常理来看，这样可以为顾客提供很大的选择空间，应该很方便。但是如果没有顾客上门购买，再多的商品也不是“卖品”，而只是卖不动的“库存”而已。该小区人口少，购物的人更少，因此这两家店先后退出了市场。两家店先后退出市场，不能说都是因为库存量过大，但至少有这方面的原因。
从经营者角度来看，“库存就是魔鬼”，库存越少越好。
为什么从经营者角度来看，库存量不能太大呢？库存太大意味着资金、库房的占用，意味着一旦调价或市场滑坡损失会更多。以食品店为例，食品都有保质期，时间越久越不新鲜，也就越难卖。食品之外的其他商品也一样，时间一久，商品会过时，也会增加破损和丢失的风险。
库存量大时不仅需要有专人来管理仓库，还要派人检查库存商品是否还能继续作为正常商品出售，这些都需要增加额外的人力费用。
另外，如果库存太大，不得不租赁仓库，就得多付租金，即便是放在店里面，也会占去其他商品的空间。
如果将库存的东西早早处理掉，就能省下库存的管理人力费和仓库租赁费，把节省下来的钱投入经营，还能获得增值。
损失多种多样，经济学中把以“如果把省下来的钱用来……”这种假设为前提推算出的“本该得到却丢掉的利润”叫做机会损失。机会损失也是损失的一种。库存带来的各种损失叫做“库存成本”，对于经营者来说，库存越少越好。
不过，话又说回来，库存越少越好，不是说不能有一点库存。如果一点库存也没有的话，就有可能错过赚钱的好机会。
因此，库存“多了不行，没有也不行”，库存是否合理，关键在于经营者对库存量的控制能力。
老板与经理人的对立合作
有个故事讲职业经理人和老板的关系。
一天，职业经理人跟随老板赶路，路过景阳冈时，在当年武松喝酒的酒店里吃饭，店家同样告诉他们前面有老虎，建议他们多待几日，等到人多时，结伴而行以减少风险。但如果他们停留，就会耽误时间，丧失市场机会，损失会很大。职业经理人对老板说：“我们不如听店小二的建议，等到有人来时，结伴而行，老虎见人多自然会害怕逃跑，不敢吃我们，您在房间休息，我去联系。”老板仔细想了一想，悄悄地对职业经理人说：“为什么要和别人结伴而行？你是职业经理人呀，有本事，走在前面开路。要是老虎来了，你就把它打死，它就是我们的了。为了一只老虎，冒点险也是值得的，到时候我不会亏待你的。” 这时职业经理人说话了：“万一我的本事不如老虎，岂不成了虎口之食，风险太大了，咱们还是另想办法吧。”
老板希望以最少的投入获得最大的利润，而职业经理人希望自己的付出能得到最大回报。老板与经理人之间是博弈关系，建立老板与经理人良好的合作机制对于企业来讲是必要的。
一般情况下，在研究老板与经理人合作机制时，理论上比较偏重于保护老板的利益，从而使经理人利益得不到保证。对于一个处于市场经济发展初期的国家来说，经理人相对于老板是弱势群体。由于这个群体没有形成统一的社会机制，所以其集团利益是无法保证的。
因为市场机制是一种均衡机制，所以只有双方的利益达到均衡点，才能实现交易。因此，在经理人处于弱势的市场环境中，合作机制的取向应当偏重于经理人。
从以上的结论可以看出，老板与经理人博弈问题的核心，实际上是一种经济利益的规范，即老板与经理人的权责分担和利益分配的规范。
在老板与经理人的利益分配规范下，会面临三个问题。
第一个核心问题：合约的规则。因为交易容易产生纠纷，所以交易的双方要事先签订合约。合约是对将来可能发生的事情的规定。尽管合约是交易的法律基础，但也不能防止意外的发生。因此在老板与经理人的交易中既要有合约，又不能完全依赖合约。交易的双方要有合作精神。但是在现实中，经理人往往会由于合同的不完善与合作精神的缺乏而吃亏。比如说一个大型私营企业的老板，他和总经理之间有了矛盾。他们签订的合约中规定总经理的业绩与收益挂钩，于是老板运用一些手段使总经理达不到业绩而无法拿到报酬。总经理于是愤然辞职并带走了企业关键岗位的员工。另一个企业登广告以年薪100万元聘请了一个经理，但适用期一满，就将他辞退了。由这两个案例得出，经理人在签订合约时，不仅要规定合约的结果，还要规定执行的过程。只有通过合约建立一个公平、合理的机制，才能达到最终的目的。
第二个核心问题：企业核心资源的垄断性与替代性。企业发展的关键是企业的核心资源，谁掌握了它，谁就掌握了企业发展的命脉。经理人的普遍想法是努力做大自己，使自己掌管的部门成为企业的核心资源。这样就具有与老板谈判的资本，从而获得企业决策权。所以营销经理成为总经理以后，往往会加大对营销部门的投入，而研发部门的经理上台后，也会加强对研发部门的投入。老板如果想阻止经理人对企业核心资源的垄断，削减经理人讨价还价的能力，就必须寻找一个替代品，比如在每个关键部门安插几个自己的“心腹”等。
第三个核心问题：短期与长期的选择。对于一个注重长期发展的企业来说，股权的激励并不重要，重要的是以人际关系为代表的非正式制度规则对个人所带来的意义。例如，日本的企业一般是不流动的，经理人不会轻易退出，因为成本太高，一个经理离职后，不可能很快就去另一个公司做经理，而且经理的工资比工人的工资要高出一大截。因为有高额的退休金，所以短期行为就不容易发生，长期行为的收益是很大的，足以制约短期行为。而与此相反的是，在一个注重短期行为的企业中，有更多正式的契约，更少非正式的规则。所以美国企业中，经理人频繁跳槽不但不会降低他们的身价，反而会被视为具有丰富经验的表现。因为美国更注重短期的契约。从两国的企业对比，可以看出，合约是短期博弈的关键，而非合约的非正式制度规则是长期博弈的关键。
守株待兔的农夫并不傻
