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第57章 求人办事的八个博弈门道(3)

第二十一章 求人办事的八个博弈门道 (3)

一般人求人,态度一定会低三下四,让对方可怜,好像只有这样才容易获得救助。但是这种态度对方可能见得比较多,也就会见怪不怪了。如果你一反常规,巧用手段为自己贴金,从气势上并不输给对方,然后你再故意说一些抬高身价的话语,对方肯定会想到你或许真的实力不凡。正如上例中,那位场长没有刻意地恭维对方而是底气十足地向对方提出要求,紧接着在不经意中道出自己与另一家公司签订了合同,无形中抬高了林场木材的身价,致使对方对他刮目相看,如此一来事情自然好办多了。

平常办事时,你不妨改变以往谦恭谨慎的求人态度,用一些博弈手段如自我贴金,为自己更好地办事创造条件。第二十二章 商战博弈——决胜商场的十条竞争策略

兵不厌诈,诱使对手出错招

人常说,兵不厌诈。商场如战场,也存在惊险的博弈规则。见招拆招固然重要,但能让对方出错招则更省时、省力,并且对方决策失误容易带来“一步错,百步错”的后果,从此一蹶不振。

20世纪90年代,派克公司和克罗斯公司展开了一场空前激烈的竞争。出人意料的是,实力雄厚、财大气粗的派克公司竟一败涂地,走向衰落。而克罗斯公司则在这次激烈竞争后一跃而起,取代派克公司成了美国制笔业的新霸主。

被称为“世界第一笔”的派克笔,于1889年申请专利,至今已历经100余年而长盛不衰,年销售量达到5500万支,产品销往全世界120多个国家和地区。克罗斯笔有90年以上的历史,年销量达到6000多万支。所不同的是,派克笔占领的是高档市场,克罗斯笔则热衷于低档市场。这两家公司的产品流向并不是一开始就这样的,而是经过几番竞争才形成的。数十年来,这两家制笔公司虽然在表面上井水不犯河水,但在暗地里却不断增强自己的力量,双方斗智斗勇,各自使出绝招。

20世纪90年代初,钢笔市场的竞争日趋激烈,为了在激烈的竞争中进一步拓展市场,派克公司任命了新的总裁彼特森。与此同时,克罗斯公司也在采取对策,除调整营销策略之外,还加紧搜集彼特森的兴趣、爱好,以及上任后所要实施的营销策略。

当时的美国制笔业,由于多方面的原因,高端笔市场陷入疲软状态。为了不使公司的经济效益受影响,同时也为了打响上任后的头一炮,彼特森意欲在拓展市场方面下一番工夫。正密切注视彼特森决策动向的克罗斯公司获悉这一信息后,立即召开会议研讨对策。

克罗斯公司通过一家有名的公共关系信息咨询公司向彼特森提出了“保持高档市场,下大力气开拓低档产品市场”的建议。这正中彼特森下怀。

于是,彼特森决定趁高档产品市场疲软之时,全力以赴地开拓低档产品市场。

听到这个消息,克罗斯公司非常开心,知道彼特森已经中了他们的圈套,赶紧实施第二步计划:一是装模作样地召开应急会议,作出一副惶恐、胆怯状,制订出了和派克公司争夺低档产品的市场措施。二是由公司总裁给派克公司总裁致函,声言两家产品的市场流向是有协议的,不能出尔反尔。克罗斯这么一番逼真的表演,愈发使彼特森觉得他的决定是正确的,更坚定了其决策信心,紧锣密鼓地开始向低档钢笔市场进军。为了不使派克公司看出破绽,窥出有诈,克罗斯公司还做了几次广告,制造竞争的紧张气氛,摆出一副决战的架势。这一切使派克公司看在眼里,急在心头,为了抢先一步,派克公司凭借其财力和名牌效应,投巨资大做广告,制造声势。

克罗斯公司见已达到预期目标,便倾全力向空虚的高档钢笔市场挺进。

尽管派克公司花了不少的力气,却收效甚微。试想,派克笔是高档产品,是体面的标志,人们购买派克笔,不仅是为了买一种书写工具,更重要的是为了一种形象、一种体面,以此证明自己的身份。派克笔价格再昂贵,人们也乐意接受。而现在,高贵的派克笔却成了3美元1支的低档大众货,这还有什么名牌可言呢?派克公司虽然顺利地打进了低档市场,但并没有达到预期的赢利目的。

不仅如此,消费者像受了愚弄似的,拒绝廉价的派克笔。

俗话说:“棋走一步错——满盘皆输。”在这种波谲云诡的商场中,身为“风云人物”要时刻牢记兵不厌诈,认真对待每一个决策,以免因一时疏忽而导致前途尽毁。

侧面包抄,避免直接攻击

直接攻击易引起对方的警惕,从而做好防备,那样竞争成本将会很高;侧面包抄,则可以无声无息地占领市场。

印度尼尔玛日化公司在与对手竞争的时候,用从侧面打击对手的方法,最终取得了胜利。

20世纪60年代,尼尔玛公司的老板帕特尔开始了他的创业生涯。帕特尔利用自己的专长,在自己的厨房里利用简陋的设备,生产出一种成本极其低廉的洗衣粉,并且把这种洗衣粉命名为尼尔玛。为了打开销路,帕特尔四处奔波,试图为他的洗衣粉在竞争激烈的市场上分得一杯羹。

但是根据印度传统的经营理论,城市富裕家庭主妇的钱袋是大多数产品销售的唯一来源。而在当时这一巨大的财源几乎被印度制造业的跨国公司——印达斯坦·勒维尔公司独占着。勒维尔公司在全世界都设有分公司,实力极其雄厚,它的业务范围也相当广泛,而且所生产的冲浪牌洗衣粉,在印度洗涤市场一直占据着统治地位。而刚刚起步的尼尔玛公司,可以说根本没有力量与勒维尔公司正面交锋。帕特尔看清了这一点,他决定寻找另一条出路。帕特尔针对勒维尔公司只注重城市富裕家庭主妇的钱袋,而忽略了广大中下层人民的需要这一弱点,开始做文章。他绕开与勒维尔正面交战的战场,把注意力放在了无力购买高价洗衣粉的广大中下层人民身上,他相信这是一个潜力巨大而又无人涉足的广阔市场,并制订了灵活的销售策略:坚持薄利多销和在产品上做文章。

他不断推出新产品。20世纪80年代中期,尼尔玛公司根据市场的需求,先后推出块状洗衣皂和香皂。当这两种产品投入市场的时候,购买者趋之若鹜。为此,公司迅速增大了产量,显示出其广阔的发展前景。

随着时间的推移,产品牢牢地把握了市场地位,块状洗衣皂成为尼尔玛公司的主要经济来源之一,仅此项销售额就达到了公司营业总额的1/4。另一方面,香皂生产也迅速扩大,并在这一领域对勒维尔公司造成了严重的威胁。

为了争取更多的客户,拓展业务,做大做强,尼尔玛公司实施了广告的策略。对于做广告,他们不像有的商家,先用大量的广告刺激起消费者的购买欲望,紧接着就把产品送到,尼尔玛公司是先将自己的产品运送到各个销售点,然后才登广告进行宣传。尼尔玛公司这样做有它的优势,因为产品的广告与充足的货源能够紧密地结合起来,这样可以进一步提高公司在消费者心目中的地位,给消费者一种信赖感。

在公司正确的战略指导下,到了1988年,公司生产的尼尔玛牌洗衣粉,销售量达到了50万吨。而这时,它的主要竞争对手——勒维尔公司已经被抛在了后面,他们生产的冲浪牌洗衣粉,只售出了20万吨。

自此以后,尼尔玛公司以产品的良好信誉、优良质量和低廉价格深入人心,终使尼尔玛公司在洗涤市场后来居上,独领风骚。

当对手强大到我们无法对抗时,正面交锋无异于“以卵击石”,不如采取迂回策略,迂回到对手的后方和侧面,采取积极行动取得胜利。

不走寻常路,以反常方式取胜

博弈竞争手法,在法律允许的范围内,可以无所不用其极。而不按常理出牌的竞争,则更容易使对手防不胜防。

在美国电报业最兴盛之时,老范德比经营的西联电报公司处于垄断地位。

老范德比去世之后,古尔德花100万美元开了一条新电报线路,成立了太平大西洋电报公司。小范德比意识到了古尔德对自己的威胁,决定收购太平大西洋电报公司,如此,就能使自己仍处于垄断地位。他马上派人与古尔德谈判,结果以500万美元买下了太平大西洋电报公司,太平大西洋公司人员设备全部转入西联。艾克特是古尔德的好友,因为懂技术,进西联后,担任该公司的总工程师。小范德比对这一次成功的收购十分满意,他不仅增强了实力,还引进了一员虎将。

过了一段时间,爱迪生又发明了四重发报机。使用这种发报机,效率要比原来提高一倍以上,如此一来,西联小范德比决定买下这项专利。他派艾克特与爱迪生谈判,让艾克特以低于5万美元的价格收买。他认为这次同样会稳操胜券,因为电报市场是他一人垄断着。

然而,艾克特虽在西联担任总工程师,却是古尔德的内线,他及时将事情进展告诉古尔德。

有一天,古尔德请爱迪生到他的家里,以高薪聘请爱迪生去美联。

爱迪生本是个科学家,根本不懂生意经,觉得美联比西联的条件优厚得多,也就答应了。现在,古尔德决定向小范德比摊牌,要挟小范德比说要撤走艾克特。失去了爱迪生的四重发报机,又失去艾克特,西联将会一片黑暗,无奈之下,小范德比只好同意美联与西联合并,由古尔德任总经理。

如同“白猫黑猫,逮住老鼠的就是好猫”一样,博弈竞争之法无准则,取胜才是根本目的。使用反常方式,对手更易陷入措手不及的局面。

打蛇打七寸,主攻对方的要害

商家的利润要害如同蛇的七寸,在博弈竞争中攻击对手的利润要害,可使对手惊慌失措,若能把这一点拿下,对手必将全盘皆输。

了解产业内的利润集中区,也就是竞争对手实际赚钱的范围,这可以开阔视野,看到新的机会。先想出哪一个对手拥有高市场占有率,而且在市场某特定区块获利极高;再想想,如何把对手这项优势当做弱点。

戴尔公司刚创立时,希望能依照使用者的需求来设计电脑,直接销售给他们,而舍弃当时电脑配销的主要方法。戴尔公司凭借不断地向顾客和合作厂商收集正确资料,得以持续推出适当的产品和服务,也可以决定哪一些才对顾客最有价值。这不仅仅能让戴尔公司选择要行销的顾客对象,也可以决定戴尔公司要挑战的对手是哪些公司。

戴尔把这种做法称为“和对手玩柔道”。

20世纪90年代中期,戴尔发现,许多竞争厂商有一半以上的利润来自服务器。虽然他们的服务器是很好的产品,但是为了补贴业务上其他比较不赚钱的地方而抬高定价。事实上,由于他们服务器的定价高得超乎常理,所以等于是把额外的成本转嫁给顾客,从而暴露了自己的致命伤。1996年9月,戴尔公司以非常具有竞争力的价格,推出一系列服务器,整个市场为之震惊。这项野心勃勃的行动,建立了其在服务器市场的地位,而戴尔公司现在已是全美第二大服务器供应商,占有20%的市场。

戴尔公司凭借掏空竞争者的利润来源,削弱了他们在笔记本电脑、台式电脑等市场上以价格和戴尔公司对抗的能力。

因特网也是另一个让戴尔公司和竞争者大玩柔道的绝佳途径。

戴尔直接从用户手中收取订单,然后再根据他们的要求组装计算机。这种与客户的直接接触加强了反馈功能,戴尔可以生产客户需要的任何产品,而不会造成积压。并且,通过戴尔的网站,客户可以了解报价,比较产品,开展订购,获得技术支持。

实践证明,因特网直销是一个强有力的促销手段,戴尔称80%通过网站购买计算机的人都是新客户。

假想一下,如果顾客想购买,还有什么方法比向制造商购买更好的呢?

博弈竞争时,要把精力用在刀刃上,若进攻的是对方无关痛痒的部分,那不仅没有意义,实现不了目的,还易被对方反咬一口。

学以致用,奉行“拿来主义”

想超越就先学会模仿,对手辛苦研发的成果,被自己轻松拿来投放市场,一样的东西成本却低了许多,自然具备竞争力。

以精明、能干著称的温州人就很懂得模仿的必要。

温州人具有非常强的模仿能力,他们什么产品都能拿来模仿,和“真货”抢市场。

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