有人指出，当初就是不出现这些问题，仅以群鹰商场长达10年、每年1000多万的租赁费用（陈川东与夫子池物业签订的是以租代售的合同）而言，陈川粤早晚也是个麻烦。百货超市遭到重百、新世纪的打压自不必说，在风云变幻、一日三惊的餐饮业，陈川东是否能够保证陈川粤的长盛不衰，在长达10年的时间内持续赢利？这一点谁也没有把握，连陈川东自己都不敢打保票。所以陈川粤的倒闭，看起来好像是在意料之外，细想却在情理之中。问题就在于陈川东在财务上的冒进，将真金白银的现实投入，置放于谁也没有把握的未来预期赢利，而且投入大大超过能力，最后不得不拆东墙补西墙，造成陈川粤疮痍满身，后继乏力，最后油尽灯枯，仆地而亡。
一个初创企业的创始人在不懂财务的情况下，要想知道资金的具体流向，企业就必须注重内部管控——扁平化管理的执行。扁平化管理从内部管控层面上讲，就是管控模式选择和主要业务流程构建的过程。加强企业的内部控制是扁平化管理的题中应有之意。例如，虽然中央企业大都采取了控股公司的组织架构，但运用“管理政府部门”的办法来管理企业的问题还是极为突出，缺乏驾驭大规模资产的能力，管控手段较为单一，自然也就无从谈起系统的内部管控。通常展现在大家面前的是这样一个怪圈，某企业领导人贪污腐化，造成国家巨额经济损失，然后撤职；接着新领导上任，再出问题，再撤职。企业集团严重缺乏有效的内部控制，尤其是事前控制。因此，伴随着企业管理层次的扁平化，亟须建立一整套的内部管控制度，使扁平化管理有章可循，避免往日的事后诸葛亮现象。
【专家诊断】
纵观国内外成功企业的管控模式，基本上可以分为三类：财务管控模式、战略管控模式与经营管控模式。不同的管控模式具有不同的管控特征和管控重点。
采用财务管控模式的企业集团，其总部作为投资决策中心，以追求资本价值最大化为目标，管理方式以财务指针考核、控制为主，一般资本型企业集团采取这种管控模式，例如，美国的摩根财团、洛克菲勒财团；对于采用战略管控模式的企业集团而言，其总部作为战略决策和投资决策中心，以追求集团公司总体战略控制和协同效应的培育为目标，管理方式通过战略规划和业务计划体系进行管理，一般多为混合型（产业型）企业集团所采用，例如，日本三菱东京金融集团和三菱商事；再有经营管控模式，采用该模式的企业集团，其总部作为经营决策中心和生产指针管理中心，以对企业资源的集中控制和管理，追求企业经营活动的统一和优化为目标，直接管理集团的生产经营活动（或具体业务），一般多为单一产品的企业集团所采用。
现实中，企业集团的内部管控往往是以一种模式为主导的多种模式的综合。例如，上海宝钢集团除了对钢铁生产业务采取经营管控模式外，集团总部对金融、贸易、房地产等业务采取了战略管控模式，这与宝钢集团“一业为主，多元化经营”的战略导向是一致的。再如，国家开发投资公司对所属子公司的管控，既有战略管控模式的应用，例如对电力、煤炭等战略业务单元，还有财务管控模式的应用，例如对汽车配件等业务领域。同时，伴随着国家开发投资公司由混合型企业集团向资本型集团的转型，集团未来将主要采取财务管控模式。这说明，企业的管控模式并不是一成不变的，它将随着集团的整体战略转型而进行动态调整。
财务报表是一个完整的报告体系，综合反映了公司的财务状况、经营成果和现金流量。它包括资产负债表、利润表、现金流量表及相关附表。其中，资产负债表汇总了公司在某一时点的资产、负债和所有者权益，利润表汇总了公司在某段时期的收入和费用。管理层为了评价公司的财务状况和经营成果，借助的最常用的工具就是财务比率。
第一，财务比率的类型
财务比率基本上有三种类型：第一种比率概括了公司某一时点的财务状况的某些方面，是两个“存量”项目的对比，通常也称为资产负债表比率；第二种比率概括了公司一段时期的经营成果的某些方面，将利润表的一个“流量”项目与另一个“流量”项目作比较，习惯上称为损益表比率；第三种比率反映了公司的综合经营成果，是将利润表中的某个“流量”项目与资产负债表中的某个“存量”项目加以比较，称为损益表与资产负债表比率。“存量”项目作为来自资产负债表的余额，不能准确地反映这个变量在一定时期的流量变化情况，因此采用资产负债表期初、期末余额的平均值作为某个损益表与资产负债表比率的分母，可使其更好地反映公司的整体情况。下面提及的保障比率、周转率和赢利能力比率均属于损益表与资产负债表比率，都需要采用“存量”项目的平均值。
第二，财务报表比率分析框架
1.清偿能力比率。是衡量公司偿还短期债务能力的比率。清偿能力比率是对短期债务与可得到的用于偿还这些债务的短期流动资金来源进行的比较。
（1）流动比率。显示公司用其流动资产偿还流动负债的能力，是最常用的清偿能力比率。其计算公式为：
流动比率＝流动资产÷流动负债
一般情况下，流动比率越高，反映公司短期偿债能力越强，债权人的权益越有保证。一般认为2∶1的比例比较适宜。但是流动比率也不能过高，过高则表明公司流动资产占用较多，会影响资金的使用效率和公司的获利能力。
（2）酸性测试比率，也称速动比率。表示公司用变现能力最强的资产偿还流动负债的能力。其计算公式为：
酸性测试比率＝（流动资产-存货）÷流动负债
2.财务杠杆比率。反映公司通过债务筹资的比率。
（1）产权比率。反映由债权人提供的负债资金与所有者提供的权益资金的相对关系，以及公司基本财务结构是否稳定。其计算公式为：
产权比率＝负债总额÷股东权益
产权比率表示，股东每提供一元钱则债权人愿意提供的借款额。在通货膨胀加剧时期，公司多借债可以把损失和风险转嫁给债权人；在经济繁荣时期，公司多借债可以获得额外利润。
（2）资产负债率。反映债务融资对于公司的重要性。其计算公式见前文“问题分析”。
资产负债率与财务风险有直接关系：资产负债率越高，财务风险越高；反之，资产负债率越低，财务风险越低。
（3）长期负债对长期资本比率。反映长期负债对于资本结构（长期融资）的相对重要性。其计算公式为：
长期负债对长期资本比率＝长期负债÷长期资本
长期资本是所有长期负债与股东权益之和。
3.保障比率。是将公司财务费用和支付及保障它的能力相联系的比率。利息保障比率表示公司支付利息费用的能力。其计算公式为：
利息保障比率＝息税前利润（EBIT）÷利息费用
或＝息税折旧摊销前利润（EBITDA）÷利息费用
折旧和摊销是按照权责发生制对以前发生的支出的调整，实际上仍然属于本年的现金流量，也可以用来支付利息费用。因此，专家认为，采用EBITDA比采用EBIT更为精确。
4.周转率。是衡量公司利用其资产的有效程度的比率。
（1）应收账款周转率。反映公司应收账款的质量和公司收账的业绩，说明应收账款年度内变现的次数。其计算公式为：
应收账款周转率＝销售收入÷[（期初应收账款余额+期末应收账款余额）÷2]
（2）应收账款周转天数，又称平均收现期。其计算公式为：
应收账款周转天数＝365÷应收账款周转率
应收账款周转率和应收账款周转天数这两个比率与公司的信用政策环境有密切联系。应收账款周转越快，销售实现距离实际收到现金的时间就越短，但过快的应收账款周转速度与过短的平均收现期可能意味着过于严厉的信用政策。账面上应收账款余额很低，却可能使销售额和相应的利润大幅度减少。
（3）存货周转率。其计算公式为：
存货周转率＝销售成本÷[（期初存货余额+期末存货余额）÷2]
（4）存货周转天数。其计算公式为：
存货周转天数＝365÷存货周转率
存货周转越快，表明存货越具有流动性。但过快的周转速度可能是存货占用水平过低或存货频繁发生缺货的信号。
（5）营业周期。是从外购承担付款义务到收回因销售商品或提供劳务而产生的应收账款的这段时间。其计算公式为：
营业周期＝存货周转天数＋应收账款周转天数
营业周期的长短是决定公司流动资产需要量的重要因素。较短的营业周期表明对应收账款和存货的有效管理。
（6）现金周期。其计算公式为：
现金周期＝营业周期-应付账款周转天数
分析现金周期必须注意，该指针既影响公司经营决策又影响公司财务决策，并且人们可能忽略对这两种决策的错误管理。例如不及时付款，损失了公司信用，却能直接缩短现金周期。
（7）总资产周转率。表示公司利用其总资产产生销售收入的效率。其计算公式为：
总资产周转率＝销售收入÷[（期初总资产余额+期末总资产余额）÷2]
5.赢利能力比率。
（1）毛利率。其计算公式为：
毛利率＝（销售收入-销售成本）÷销售收入×100%
毛利率是商品流通企业和制造业反映商品或产品销售获利能力的重要财务指针。商品流通企业商品的销售成本为商品的进价成本，而在制造业则为产品的生产或制造成本。当毛利扣除经营期间费用后即为经营利润。可见，毛利率反映了公司产品或商品销售的初始获利能力，保持一定的毛利率对公司利润实现是相当重要的。
（2）销售净利率。是净利润占销售收入的百分比。该指针表示，公司每销售一元钱产品所获取净利润的能力。其计算公式为：
销售净利率＝净利润÷销售收入×100%
（3）投资回报率。是衡量公司综合效率的指针。其计算公式为：
投资回报率＝税后净利÷资产总额＝销售净利率×总资产周转率
（4）权益报酬率。反映股东账面投资额的赢利能力。其计算公式为：
权益报酬率＝税后净利÷股东权益＝销售净利率×总资产周转率×权益乘数＝投资回报率×权益乘数
高的权益报酬率通常说明公司有好的投资价值，但如果公司运用了较高的财务杠杆水平，则高的权益报酬率可能是过高的财务风险的结果。
【创业思考】
分析中国企业失败的案例中，很容易看出一个现象，就是盲目冒进、多元化、拆东墙补西墙，其实，深层次的原因就是这些企业的领导人不懂财务。巨人失败后，史玉柱总结自己的失败教训时特别强调，自己最大的失误，就在于不懂财务，失去了对风险的控制。事实也证明了这个论点，那就是中国企业特别是中国中小企业的领导人很少有人懂财务，他们只知道战略，不知道具体的资金流向，从而在快速扩张的道路中，由于资金链的断裂而使企业死亡。
从部队走入地方后，不适应商品经济，也无驾驭它的能力，一开始我在一个电子公司当经理也栽过跟斗，被人骗过。后来也是无处可以就业，才被迫创建华为的。
——华为创始人任正非
