其次，要塑造学习的文化和氛围。学习型的组织要有学习型的文化，首先要确定学习的理念和价值观，要把学习与创新作为部门的核心理念进行塑造；其次要求管理者改变过去的管理风格，多与下属进行沟通和交流；再者要建立学习型的团队和相应的激励和约束机制，把学习作为一项工作任务，与考核和薪酬结合起来，这样才会建立真正的学习文化。
最后，要建立学习型组织构建培训和学习体系。韦尔奇就任GE总裁之后，在几乎所有的部门削减成本，却惟独对它的培训中心——克罗顿投资4500万美元，改善原有的教学设备。韦尔奇的目标是把GE建设成为非正式的学习组织。管理者一方面要构建完善的培训体系，另一方面还要建立各种制度来维持组织的持续学习，同时还需要建立相应的考核机制，以确保学习的效果。
建立有核心的领导
管理者必须坚决维护权力体系，否则容易陷入垓下之围，遭遇四面楚歌的惨境。马马虎虎的领导当然不难当，难的是当一个合格的、有能力的和有效率的领导。
任何一个企业或组织，为了达到一个共同的目的，并保持协调一致、上情下达，几乎都设置有管理者并不可避免地安排一些下属。这样，就构成了领导与被领导的关系，也就是我们常说的管理者与部属。在这个行为关系中，管理者起的是领导作用。那么，何谓领导？首先必须有追随者；其次要有能够影响他人追求并达到共同目的的思想及行为。这两个条件构成了领导的要素，缺一不可。有核心的领导往往能够迅速提高企业的管理效能和管理效率。管理者要建立有核心的领导，就必须从以下方面努力：
一是管理者要对员工表示关心和支持。台湾著名作家李敖说：不理是最大的看不起。如果作为领导的管理者，对你的员工，虽然天天见面，也总是爱理不理，无视他的存在，就会令下属降低工作的积极性，甚至丧失自信心，拉大双方间的距离。因此，经常关心员工、支持员工，给员工以亲切的面容，会令管理者收到意想不到的效果。
二是管理者要对员工表达赞美和鼓励。面对一份报告，管理者如果觉得这份报告很优秀，不妨说：“不错！你这篇报告写得准确、全面、详细，有理有据，语言精彩，真的很不错！”如果认为还有不足，管理者可以指出需要修改之处，并说：“写得还不错，如果把这些内容加进报告中就会更好。”当员工切身感受到你亲切的赞美，自信心和工作积极性会倍增，工作效果自然也会更好。
不断保持正确的沟通
跨国公司在中国，为了保持住员工，做了很多工作，但收效并不很大，现在员工的流失率仍然很高，不满意度仍然很高。
原因是跨国公司的培训都是正向的培训，我们企业有这样的文化，有这样的规章制度，有这样的政策，有这样的行为方式，所有的员工要照做，却缺少了反思性的过程。反思性的培训不仅仅要针对本地的员工，还要针对外籍员工。目前跨国公司里存在的本地员工跟外方员工之间严格的划分，身份的划分，还有相对应的工资、薪酬、福利方面的待遇，我们把它称为组织性的分类，造成了中方员工的某种反感，或者是心理上的不平衡。
管理者必须和员工不断地进行沟通。
员工首先需要的是方向性，目标要明确。具体的工作目标是什么，要实现什么目标，达到什么质量标准，什么时间完成等等。大的方面就是员工的职业发展路径应该明确，员工在这家公司工作会有一个什么职业发展方向。第二点，当所有的目标明确以后，要给他足够的舞台，让他去表现，也就是信任跟授权，然后管理层要给予资源上的支持，包括人力、物力、财力等等。这三项决定员工会有什么工作业绩。在员工有一定的业绩以后，要求的是晋升，得到承认。而这种晋升是一种公平的竞争。目前跨国公司缺少公平竞争的机制。不公平性在于，由于中方员工与外方员工所掌握的组织资源上的量的差异与质的差异，导致了中方员工缺少与总部的联系，缺少与决策者的沟通机会，因为他们相互之间没有社交，住的不同，买东西的地点不同，消费的场所不一样。
铁的纪律是胜利的保证
不少企业管理者在团队建设过程中，过于追求团队的亲和力和人情味，认为“团队之内皆兄弟”，而严明的团队纪律是有碍团结的。这就直接导致了管理制度的不完善，或虽有制度但执行不力，形同虚设。
纪律是胜利的保证，只有做到令行禁止，团队才会战无不胜，否则充其量只是一群乌合之众，稍有挫折就会作鸟兽散。南宋初年的岳家军之所以能成为一支抗金主力，与其一直执行严明的军纪密不可分，以至于在金军中流传着这样一句话：“撼山易，撼岳家军难。”另外一个典型的例子就是三国时期的诸葛亮挥泪斩马谡的故事。马谡与诸葛亮于公于私关系都很好，但马谡丢失了战略要地街亭，诸葛亮最后还是按律将其斩首，维护了军心的稳定。
严明的纪律不仅是维护团队整体利益的需要，在保护团队成员的根本利益方面也有着积极的意义。比如说，某个成员没能按期保质地完成某项工作或者是违反了某项具体的规定，但他并没有受到相应的处罚，或是处罚根本无关痛痒。从表面上看，这个团队非常具有亲和力，而事实上，对问题的纵容或失之以宽会使这个成员产生一种“其实也没有什么大不了”的错觉，久而久之，贻患无穷。如果他从一开始就受到严明纪律的约束，及时纠正错误的认识，那么对团队对他个人都是有益的。GE的前CEO杰克·韦尔奇有这样一个观点：指出谁是团队里最差的成员并不残忍，真正残忍的是对成员存在的问题视而不见，文过饰非，一味充当老好人。宽是害，严是爱。对于这一点，每一个时刻直面竞争的团队都要有足够的清醒认识。
从嫉妒中走出来
嫉妒是一种极想排除或破坏别人的优越地位的心理倾向，它是含有憎恨成分的激烈感情。谈起管理者的嫉妒，所有的人都会认为，它造成内耗，对企业有巨大的破坏力。但是如能把嫉妒心理转化为竞争意识，它是一种巨大的推动力。事实上，生活在社会中的每一个人，包括所有的管理者，都程度不同地存在着嫉妒心理。从某种意义上讲，嫉妒是推动竞争的一种原动力。每一个生活在社会中的正常人，都比较重视别人对自己的评价，都比较注意自己在团体中所处的地位，这是正常的心态。但是如果这种心态过分地被强调，过分地争强好胜，排斥他人，就显得心胸狭窄，就是一种嫉妒。
管理者如果有嫉妒心理，就必须迅速进行自我调节，否则长久下去，会使管理者在自觉或者不自觉中表现出一种挑衅的行为，最后将和谐的关系变得不可收拾。管理者可以从以下方面来努力：
一是开阔胸怀，以大雅的态度处人处事。生活中，成为情感的主人，消除可能能致疾的一切隐患，从病态的自卑、自责、自狂、自我崇拜中解放出来。在承认竞争者的优越、承认差距的同时，重新认识自己、发现自己和创造自己。这样管理者才能从嫉妒中突围出来，在生活中心平气和，心安理得。
二是充实生活，用知识丰富自己。一个为奋斗目标而生活得紧张而有节奏的人，是没有空闲去嫉妒别人的。因为这样的管理者生活的目的不是抓住别人死死不放，而是不断超越自己，战胜自己。
三是自我反省，从痛苦中觉醒。当人们用赞赏的目光注视着员工时，管理者应该自我反省一下，自己是否在用充满愤怒的眼睛看着别人。如果能够意识到自己在嫉妒，管理者就有勇气让自己突围。
竞争！竞争！永远记住竞争！
管理者要不断克服自己的嫉妒心理，就必须不断地培养自己的竞争意识。因为嫉妒心理和竞争意识在本质上都是相同的，都是为了得到别人和社会对自己的认同。要培养竞争意识必须做到以下两点：
一是从观念上转变。把嫉妒心理转化为竞争意识，实质就是把消极的心态转化为积极的心态。而积极的心理状态能使你获得人生最有价值的东西，它能帮助你走在竞争者的前面，能把不可能的事变成现实。对于那些具有积极心态的人来说，挫折或失败是他获得更大成功的阶梯。
二是从目标上升华。升华作用是一种正常对抗本能欲望，也是最有建设性的心理防御机制。人生最要紧的是选择自己前进的目标，并且坚持不懈地努力奋斗去实现目标。目标的选择要贯彻扬长避短的原则。社会是广阔多元的，七十二行行行出状元，条条道路都通向成才。因此，要想建功立业，不必去争夺那一时的荣耀，要把成功当成最伟大的功勋。
管理者增强员工竞争意识能让员工从根本上认识到真正的潜能，进而发挥出来，也能让员工从根本上认识到自己的差距，进而弥补起来。
让员工都看到希望
潘多拉是希腊神话故事中的人物，火神普罗米修司的妻子，拥有世人艳羡的美貌，同时具有人的弱点。众神之神宙斯命令她保管一个神秘的盒子，并且绝对不许打开。但好奇的潘多拉总想一探盒中究竟，于是她打开了盒子。一瞬间，天昏地暗，打开的盒子里飞出的都是破坏世间幸福的东西：疾病、瘟疫、灾祸、战争……惊恐的潘多拉慌忙盖上盒子，可是已经太迟了，盒子里只剩下了一样东西，那就是希望。
管理者不管遇到任何挫折，都永远不要放弃，要相信永远都有希望，而且要让管理队伍的每一个成员都看到这种希望。
1969年7月20日，美国太空船———阿波罗11号成功登陆月球，创下人类历史上具有划时代意义的伟大壮举。在此之前，登陆月球只是人类的梦想而已。需要指出的是，这项举世瞩目的阿波罗计划，是从1960年美国总统肯尼迪的声明开始的。当时肯尼迪总统向世界宣告，至60年代末，美国一定要把人类送上月球，从而使得人们看到了登上月球的希望。有了希望就有目标，就容易导致各种资源向着希望和目标集中，就容易实现希望。
不断提出适合企业发展的目标，让员工对未来充满希望，是松下幸之助先生的重要经营谋略。松下担任社长时，常找机会向员工畅谈自己对未来的设想。1955年他宣布了“五年计划”，计划用五年的时间，使松下电器公司效益从220亿元增加至800亿元。这种做法不但让员工看到了光明的前景，也震惊了整个企业界。松下明知道这一目标实现的难度比较大，但是他仍然果断地发表了它。一方面是为了让员工有坚定的目标与希望，另一方面是由于他确信这是经营者的必备素质和应有做法。
个人利益不容忽视
管理者不要过分强调团队的利益，而要注重强调员工的个人利益。
团队首先是一个集体，由“集体利益高于一切”这个被普遍认可的价值取向，自然而然地可以衍生出“团队利益高于一切”这个论断。但是，在一个团队里过分推崇和强调“团队利益高于一切”，可能会导致两方面的弊端。
一方面是极易滋生小团体主义。团队利益对其成员而言是整体利益，而对整个企业来说，又是局部利益。过分强调团队利益，处处从维护团队自身利益的角度出发，常常会打破企业内部固有的利益均衡，侵害其他团队乃至企业整体的利益，从而造成团队与团队、团队与企业之间的价值目标错位，最终影响到企业战略目标的实现。
另一方面，过分强调团队利益容易导致个体的应得利益被忽视和践踏。如果一味只强调团队利益，就会出现“假维护团队利益之名，行损害个体利益之实”的情况。目前在团队内部，利益驱动仍是推动团队运转的一个重要机制。作为团队的组成部分，如果个体的应得利益长期被漠视甚至侵害，那么他们的积极性和创造性无疑会遭受重创，从而影响到整个团队的竞争力和战斗力的发挥，团队的总体利益也会因此受损。团队的价值是由团队全体成员共同创造的，团队个体的应得利益应该也必须得到维护，否则团队原有的凝聚力就会分化成离心力。所以，不恰当地过分强调团队利益，反而会导致团队利益的完全丧失。
引入竞争的机制
团队精神在很大程度上是为了适应竞争的需要而出现并不断强化的。这里提及的竞争，往往很自然地被我们理解为与外部的竞争。事实上，团队内部同样也需要有竞争。
在团队内部引入竞争机制，有利于打破另一种形式的大锅饭。如果一个团队内部没有竞争，在开始的时候，团队成员也许会凭着一股激情努力工作，但时间一长，他发现无论是干多干少，干好干坏，结果都是一样的，每一个成员都享受同等的待遇，那么他的热情就会减退，在失望、消沉后最终也会选择“做一天和尚撞一天钟”的方式来混日子，这其实就是一种披上团队外衣的大锅饭。通过引入竞争机制，实行赏勤罚懒，赏优罚劣，打破这种看似平等实为压制的利益格局，团队成员的主动性、创造性才会得到充分的发挥，团队才能长期保持活力。
在团队内部引入竞争机制，有利于团队结构的进一步优化。团队在组建之初，对其成员的特长优势未必完全了解，分配任务时自然也就不可能做到才尽其用。引入竞争机制，一方面可以在内部形成“学、赶、超”的积极氛围，推动每个成员不断自我提高；另一方面，通过竞争的筛选，可以发现哪些人更能适应某项工作，保留最好的，剔除最弱的，从而实现团队结构的最优配置，激发出团队的最大潜能。
