事实上，当一些年轻的干部通过一件件事情赢得信誉之后，柳传志对这些人都会有一种偏爱。在联想集团，已经有32岁的年轻人就担任年营业额近10亿元的事业部总经理，具有运作两三亿资金的权力。1991年，柳传志曾经一度与自己的部下大谈特谈“信与不信”的问题，当时许多人不以为然。只是到后来，部下才理解柳传志是在用这样的方式建立自己的信誉，同时也告诫别人重视建立信誉的问题。
从20世纪80年代开始，我们国家有种风气，就是从国营企事业单位脱胎出来，一些资本较少的新型企业会因为强烈的积聚资本意识而不愿承担向主管上级单位缴纳利润的责任。联想集团从来没有这样做过，从不拖欠一分钱。
我国古代儒家经典著作《大学》就有“财散则民聚”的观点，后来被引申为“财散则人聚，财聚则人散”，大意是说企业家要会赚钱，还要会花钱，柳传志深谙其中的奥妙。中国现在已掀起企业创名牌的热潮，名牌是一种信誉，企业家的信誉也是商标。
另外一件事是联想集团与中国银行的关系。在联想集团很小的时候，柳传志开始从中国银行贷款，先是几十万、几百万，一直到后来每年三四亿的信誉贷款。双方合作已近十年，不仅在国内，在香港也是紧密合作。对于借贷还钱这样的规矩人们并不缺乏认识，而在柳传志看来及时还贷属于最基本的原则，关键是拿了银行的贷款企业必须真的有发展，这样银行才敢贷给你钱，才觉得贷给你钱值得。银行并不是慈善机构，企业要想得到银行的支持，还是得有被银行看中的东西。柳传志曾经放弃了好几笔利息很低的国家贷款，原因只是他没有充分把握将这些钱用好。他认为没有想透怎么用的钱坚决不能要。
联想集团没有三角债，至今联想的不欠别人的债。与联想做生意的人都有感慨，不必去催贷款，联想人会在到期前一天送来。这是联想的信誉，当然也是柳传志的信誉。他知道要让部下堂堂正正做人，光明正大挣钱，自己就必须首先作出个榜样来，否则上梁不正下梁歪，无法让自己的思想得到真正的执行。
人无信难立，产品无信难销，企业无信难存。企业要想崛起、发达、强大，还需从人才的信誉上着手。在这方面，柳传志无疑是成功的。
“发动机理论”的核心领导力
关于联想“发动机理论”的核心领导力管理，柳传志曾有过这样一段谈话，他认为：作为一家制造业公司，取得成功的关键在于充分调动核心管理层和公司骨干的积极性。联想在做业务、做事的时候，特别注意“带人”，事业要做出来，人也要培养出来。这样的做事风格，逐渐成为一种文化，它被联想称为“发动机文化”。作为联想的第一把手，柳传志是一台发动机，他希望把他的副手们（各个子公司和主要部门的负责人）都培养成同步的小发动机，而不是齿轮——齿轮是没有动力的，无论他的发动机马力多强大，齿轮本身多润滑，合在一起的系统所能提供的总能量是有限的；如果副手是同步运行的小发动机，大家一起联动的力量将非常强大。
关于“发动机理论”如何落实贯彻，柳传志表示：
首先要提供舞台。他的副手们都是有特殊追求的人。对他们来说，仅仅有物质激励肯定是不够的，精神激励更为重要，而这个精神激励主要是给他们一个足够宽广的舞台。联想的具体做法是：制定了总公司的目标和战略之后，接着确定各子公司的目标和责任，和子公司的领导们讨论要实现目标他们应该有哪些权力，并明确奖惩标准。目标制定后，具体怎么去实现目标，是由子公司负责人或者部门负责人及他的团队设计的，当然在做之前，各个部门负责人会把这个方案向总部汇报，以保持同步。
柳传志敢把这么一个舞台放心地交给下属，当然需要培养。联想把公司的管理方式由最初的指令式，发展成其后的指导式，到最后形成参与式（下属子公司自己来做，总公司决策层只是参与而已）。
2001年联想分拆后，当时很多媒体担心，联想把大摊子突然交给年轻人，可能会做不好。其实后来的事实表明，他们做得非常出色，原因在于，早在分拆的前两年，具体的采购、供应、销售等业务已经由这些年轻人负责了。
关于“发动机理论”的深刻含义，柳传志强调：在“发动机理论”中，联想强调“三心”。其一责任心，任何一名联想员工都必须有责任心。对中层干部而言，除了责任心，还要有上进心——要有野心上更大的舞台，去管更多的事，想挣更多的钱。只有努力进取，他们才可能成为“发动机”。对于核心位置上的核心员工，还要加上事业心。这个“事业心”是不同于西方的职业经理人定位——在一家公司的管理职位上努力工作，拿到合适的报酬，再到另外一家公司去寻找合适的位置；联想的“事业心”是要把联想的事业当成自己的事业来做，一代一代地传下去。
柳传志认为培养事业心除了精神激励，物质激励也非常重要。让核心管理层拥有部分公司股权，让他们真的从产权角度感到自己是主人，这是联想努力去做的事情。
柳传志同时还指出：“发动机理论”中所说的发动机，是有定语的，需要的是“同步的”发动机，不同步就会很糟糕。无论大家的积极性有多高，如果各做各的事情，那就要出事。在联想的组织架构中，在总裁室有企划部，其中有一个职能就是协调各个部门，保证同步、一致。更关键的是，联想强调“德”和“才”。这个“德”，就是要把企业利益放在第一位，这是联想唯一的标准。因此，在制度上，一旦出现宗派苗头，联想会在第一时间坚决打击。
为了避免“办公室政治”降低效率、形成宗派，联想有一个不成文的制度：在一个部门里，当第一把手和第二把手发生无原则纠纷时，如果这个部门的绩效是中等以上的话，联想会毫不犹豫地把第二把手调走，但是会告诉第一把手，发生这样的事并不光彩；如果第二把手调到其他部门后表现很好，那个部门工作和谐的话，原先这个部门的第一把手就应该估量一下事情的后果，以后假如再有类似的事情发生，肯定对他不利。这个方法未必是最好的，但很有效，避免了部门内部的互相推诿，不愿意负责任的矛盾。
关于柳传志的“发动机理论”，最能印证的例子就是联想的一分为二，也被称为“郭杨分拆”。2001年，兼任董事长和CEO的柳传志，从联想CEO的位置上退下来，然后把公司一分为二：其一是联想集团，专做自有品牌的研发、生产和销售；另一部分是神州数码，专做国外大的产品品牌的代理业务和软件业务。这两家都是上市公司，他自己退到了这两家公司的母公司——联想控股。柳传志在联想控股的位置上同时建了三家子公司：专事高科技领域风险投资的联想投资、房地产公司融科智地和专事并购投资管理的弘毅投资。联想控股对他们只是投资控股而已，不进行具体的管理。后来，两家投资公司管理了11亿美元的基金，回报相当不错。房地产公司也做得不错，2006年已经有30亿元的营业额。
为了留住一个人才，甘愿将自己亲手缔造的公司一分为二，在信奉“up or out”的欧美商业社会中看起来不太可能发生，尤其像联想这样并没有足够强大的公司，似乎更是不可思议。柳传志之所以这样做，是因为他知道杰出人才在公司具有举足轻重的作用，他们的任何变动都可能造成与他们存在间接或直接关系的大量人员的动荡，从而使公司的生存受到严重威胁。一个灵魂人物带走一大队人马，与原来的公司展开面对面的竞争，这样的情况在中国并不少见，现在与乳业老大“伊利”正面叫板的“蒙牛”，就是原“伊利”的营销灵魂人物牛根生，带领一批部下出走重新创业的结果。
2000年5月12日，联想举办“誓师大会”，柳传志将写着“联想集团”和“神州数码”的旗帜分别交到两位少帅的手里，以此为标志，联想正式分家，让两家各自发挥动力，共同进步。
分拆联想，这在当时被认为是创造性的交接班方式，到后来联想和神州数码业绩均不理想时，曾被一些人拿来作为柳传志犯下错误的证据，因为在拆分后，两家都曾经试图进入对方所擅长的领域，但结果都不理想。而如果他们不拆分，“联想过冬”或许不会这么困难。但至今柳传志仍然认为自己的选择是对的。2005年联想集团因收购IBM的PC业务销售额达近千亿元，神州数码的销售额也超过了200亿元。这样的经营业绩让柳传志感到非常欣慰，这样的成就正得益于他的“发动机理论”。
新员工“入模子”：融入企业文化
很多企业文化管理者经常迷失在文化的繁花似锦中，认为文化工作很难开展、实施。事实上那是因为没有抓住价值观认同这一文化实施的关键问题。企业文化落实需要通过企业文化培训体系持之以恒地推进，而企业文化培训的关键就在于核心价值观管理。
联想集团在企业文化培训方面走在了中国企业的前列。“入模子”是新员工进入联想的第一步，不进入联想的“老君炉”，被联想的企业文化同化的人，就不能在联想的大熔炉里面修炼成“仙”。按照联想的传统，每一个联想员工，在入职以后三个月的试用期内，都必须参加“入模子”培训，否则不能够如期转正，“入模子”的成绩会记入新员工档案成为重要依据。这使联想从1991年开始坚持不懈的联想的各级干部，也有自己的“模子”，得到提拔的新任经理、总经理，必须参加相应的培训班。
联想希望公司能吸引每个成员，使他们热爱公司，以公司为家。公司也能认真地把员工看成联想家庭的一员。虽然联想也有末位淘汰制一说，但是公司要开除一名员工，需要很严肃认真的过程。除非违反纪律被公司开除，能力或其他方面有欠缺的员工，就不能被经理直接辞退，经理甚至总经理都没有这个权力。这些有欠缺的员工会被退到人力资源部门，该部门有责任在三个月内，按照该员工的具体情况，推荐新的岗位；通常情况下，只要不是自愿离开联想，这些人总能在别的部门或者一些较低岗位找到自己的位置。
而且，在联想每一个离开或者内部调动的员工都要与人力资源部门谈话，员工有权申诉或者投诉自己的上级。如果这种情况多了，公司对这个部门的领导“带队伍”的能力就会产生怀疑，而“带队伍”也被称为联想最重要的“管理三要素”之一，这在一定程度上对上下级关系进行了约束。由于联想开除一个人如此复杂，而且每个员工的成本相对较高，2000年的人均成本据说达20万元。因此联想在引进人才的问题上非常慎重，同时对每一个“新人”都精雕细琢，希望他不仅适应岗位的要求，而且能够认同联想的企业文化。
联想文化认同的“同化过程”，主要是经过“入模子”实现的。
“入模子”是典型的柳氏语言风格。按照柳传志的话，“入模子”是说联想要形成一个坚硬的模子，进入联想的职工必须进到联想的“模子”里来，凝成联想的理想、目标、精神、情操行为所要求的形状，使大家能够按照联想所要求的行为规范做事，而在这种行为规范又主要指执行以岗位责任制为核心的一系列规章制度。2000年，联想集团有专门的联想管理学院，2001年以后的联想电脑公司有自己的文化培训部，虽然当时形势紧张，公司将文化培训部也曾并到人力资源部，但这部分职能，始终没有改变，有专门的人员负责。
“入模子”培训的地点一般都选在风光秀丽的郊外，每天的日程都安排得非常紧凑，甚至超过平时的工作。早上天还没亮就要起来跑操，军训，然后高唱联想之歌，开始一天的课程。从基本的素质培养开始，比如团队精神、自信精神。然后进入重头戏，是关于联想的部分，包括联想的历史、发展道路、使命和远景，以及联想成功的基本经验。培训的过程中会组织参观联想的工厂、卖场，介绍公司的主要业务、现有的管理模式、组织结构和薪酬体系。2000年的联想集团培训中还有联想人礼仪规范的培养，包括如何接电话，如何对待客户，如何穿衣打扮、注重礼仪，等等。总之，凡是从这个“流水线”培养出来的人，就应该像联想电脑一样成为一名合格的联想人。
