引子：从“三步走”战略说起
2005年，在“品牌中国”论坛上，牛根生以一句“内蒙牛—中国牛—世界牛”作为演讲结束语，将蒙牛的发展战略和方向告诉众人，提出了蒙牛的“三步走”战略。最后一步成为世界牛是蒙牛品牌所追求的最终目标，而前两步——内蒙牛、中国牛则为达到这一目标打基础、做准备。
内蒙牛：
2000年9月，蒙牛在和林生产基地树起一块巨大的广告牌，广告画面呈现的是万马奔腾的景象，非常壮观。上面写着“为内蒙古喝彩”，下注：千里草原腾起伊利集团、兴发集团、蒙牛乳业，塞外明珠耀照宁城集团、仕奇集团，河套峥嵘蒙古王，高原独秀鄂尔多斯，西部骄子兆君羊绒……我们为内蒙古喝彩，让内蒙古腾飞。
蒙牛把竞争对手排在广告牌的首位，自己却委身中流，这种谦虚的态度减轻了来自各竞争对手的压力。这些经营策略在别人看来技高一筹，但是对于牛根生来说，这既是他在伊利二十多年经验的厚积薄发，也是一种迫不得已的选择，使得蒙牛可以在内蒙冉冉升起。
中国牛：
2003年“非典”时期，蒙牛曾经给卫生部捐了1200万元，有人问牛根生为什么不直接捐给内蒙古，并提出内蒙古也很需要这笔钱。
牛根生这样回答说，如果捐给内蒙古，可能会有人告诉他，捐给内蒙古不如捐给呼和浩特市；捐给呼市也可能不如捐给所在的区；捐给区里只能本区知道，捐给全国，全国人民都知道，这不仅既做了好事情，还成全了一个好广告。
蒙牛乳业集团发布的2006年度财务报告显示，蒙牛2006年销售额比2005年的108亿元人民币上涨了50.1%，增加至162.46亿元人民币，而伊利2006年的主营业务收入为163.39亿元。两者已然很接近。而在某些产品上，蒙牛较之伊利更有优势，牛根生要带领还不足10岁的蒙牛成为“中国牛”，这个目标已经越来越近。
世界牛：
牛根生的雄心不仅仅是希望蒙牛成为“中国牛”，他希望蒙牛成为像可口可乐那样的著名国际品牌。
2004年6月10日，国内销售额增长最快的乳业企业蒙牛集团正式登陆海外资本市场，在香港主板挂牌上市。开盘后，蒙牛股价一路飙升，当天股价即上涨了22.98%。
2007年，牛根生为蒙牛成为“世界牛”的目标进行了具体规划，即在2011年挺进“全球乳业20强”。对于这一目标，牛根生胸有成竹地说，有信心不一定能赢，没有信心肯定是输，蒙牛的企业文化造就了蒙牛这几年定的目标，一般情况下还是实现的居多。
怀着“2011年挺进全球乳业20强”的理想，蒙牛已经踏上“世界牛”的征程：与达能合作，强力进入马来西亚市场，结盟NBA……
牛根生通过整合资源优势，不断发展壮大企业，打造“蒙牛”这块金字招牌，带领蒙牛人为实现“百年蒙牛”的宏伟目标而努力奋斗着。
“虚拟联合”——蒙牛超常规发展的秘密
牛根生曾在他的一篇名为《“虚拟联合”——蒙牛超常规发展的秘密》文章中写道：
“在计划经济下，企业就是生产车间的同义语，而当今做企业，可以先建市场，后建工厂。像这样，一个品牌拥有者，运用自己的品牌优势、市场优势、科技优势，将许多个企业联合到自己的名下，只进行资本运营，不发生资产转移，这种联合方式就是‘虚拟联合’。现代企业往往是‘横断面型’的企业，不一定自己全有，专业分工越细越好。”
牛根生提到的“虚拟联合”其实就是虚拟经营。在蒙牛成立之初，他迫不得已的经营决策恰巧暗合了当时管理学中颇为流行的“虚拟经营”这一管理潮流。
1991年，美国著名学者罗杰·内格尔提出了“虚拟公司”学说。由于20世纪90年代市场需求急速变化，产品周期日益缩短，并且生产的社会化获得空前深度发展，分工越来越细、市场竞争日益趋向合作化，因此罗杰·内格尔的“虚拟公司”学说建议企业内部和企业间的资源灵活重组，以企业联盟体形式共同应付市场挑战，这是对“虚拟经营”最早的概述。
“虚拟经营”基本上有五种形式：虚拟生产、企业共生、战略联盟、虚拟销售网络、虚拟行政部门。从创立之初到现在，蒙牛一直走的就是“虚拟经营”之路。
刚创立的“蒙牛”一穷二白，这使得牛根生不得不想到“虚拟联合”。他考察了许多企业，发现在人们的心目中，企业就等于是生产车间，所以许多企业都花巨资盖厂房、买设备。当企业花费重金建起了厂房，引进了设备之后，却再也没有更充足的资金进行生产，这样的企业往往是昙花一现。考虑到许多企业存在开工不足，大量机器设备处于闲置状态的现状，牛根生决定联合这些企业，利用他们的设备生产自己的产品，然后利用伊利与蒙牛的“渊源关系”，借助优势，迅速营造营销网络，找出了一条非常可行的发展之路。
1999年2月，蒙牛派人远赴哈尔滨，跟一家液体奶公司洽谈接管。这家企业当时经营不善，正缺管理人才。蒙牛于是利用自身的实力整合该企业的财力与物力，使得蒙牛液态奶顺利贴牌生产。
通过与合作方出人才、出标准、出管理、出技术、出品牌，蒙牛运作了国内8家困难企业，盘活了7.8亿元资产，实现了双赢：一方的资产得以盘活企业青春焕发，另外一方的形象得以树立品牌影响深远。
“虚拟经营”中的“战略联盟”是指拥有不同关键资源的几家企业，为了彼此的利益而结成的合作关系，以创造竞争优势。蒙牛乳业的迅速崛起就是这样一个共同成长的成功典范。
蒙牛与林县签订合同，并于1999年11月在盛乐经济园区建成蒙牛厂房。然而设备问题却非常棘手。由于资金缺乏，初创的蒙牛根本买不起第一台液态奶设备。
通过联络和沟通，在看好蒙牛团队的情况下，利乐公司（瑞典的一个跨国公司）采取了灵活的变通策略：先在北京找了一家租赁公司，然后由这家租赁公司以第三方的身份，把设备转租给蒙牛。如果蒙牛将来不出问题，那就一直租下去；要是万一出了问题，就撤回设备。双方都没有风险。正是这一策略让蒙牛建起了第一个自建生产基地，提供了起跑的关键助力。直到这个时候，蒙牛才由“虚”变“实”。
从蒙牛引进第一条利乐生产线到利乐枕销售全球第一的几年里，利乐公司一直在人员培训、技术支持、市场咨询和培育方面全力支持蒙牛的发展。利乐公司的投资也因此获得了丰厚的回报，蒙牛的快速发展让利乐枕成为一种时尚，以至许多乳业巨头也不得不采取跟随战略，开发利乐枕。这也让利乐公司的设备得以推广，这种战略联盟的虚拟经营策略，让利乐与蒙牛最终都达到了自己赢利的目的。
企业共生是虚拟经营的另一种形式，即当几家企业有着共同需要，出于对技术保密或成本的考虑不愿外包的部分，共同出资建立专业化的厂家进行生产，并共同负担成本分享利润。
2005年8月26日，蒙牛与欧洲乳业巨头丹麦的阿拉·福兹公司正式签署国际合作协议，两家将合作生产以婴幼儿奶粉为主的高档配方奶粉。双方的合作方式是以蒙牛的品牌、市场网络和五期工程的厂房为基础，以阿拉·福兹的技术、研发、管理为依托，两家再共同投资5.4亿元人民币，引进国际一流设备，组建一个注册资本为1.8亿元人民币、设计规模为年产奶粉2万吨的工厂。该厂股份蒙牛占51％，阿拉·福兹占49％。
2006年12月18日，蒙牛乳业与全球最大的酸奶制品集团法国达能宣布正式合作，双方将共同组建合资公司，致力于酸奶产品的生产与研发。此次合作规模空前，创下了中国酸奶市场国际合作的历史纪录，也受到了政府和相关机构的广泛关注，被称为“黄金搭档”。
牛根生透露了蒙牛进行国际合作的两大原则：首先，一定要选择合作领域的“世界冠军”结成伙伴，比如奶粉领域的阿拉·福兹，酸奶领域的达能，这样就可以充分利用国际上最先进的科技、管理和生产资源，加速提升民族乳业企业的竞争水平。而牛根生提到的第二条原则，就是保持股权优势。牛根生表示，虽然酸奶业务目前仅仅是蒙牛全部销售额的1/20，但蒙牛一定要保持对合资公司的掌控，从而使民族乳业在不丧失主导权的前提下快速成长。
蒙牛还开展了虚拟研发，与中国科学院合作，走产学研相结合的路子，开发产品，塑造品牌；其虚拟经营在产业链的其他环节进一步延伸，与中间商联合，开辟中国市场。截至2004年，参与公司原料、产品运输的有3000多辆运货车、奶罐车、冷藏车，为公司收购原奶的有2600多个奶站及配套设施，以及员工宿舍，合计总价值20多亿元，蒙牛都是依靠与政府或者其他公司的合同为基础外包完成的。牛根生形象地称之为“只打的，不买车”。
在中国，开展虚拟经营的企业还不多，但是牛根生却早在1999年就开始通过多种形式进行虚拟经营，从他的大手笔可以看出一个实业家的高瞻远瞩。正是虚拟经营这种先进的经营模式，促使蒙牛以火箭般的速度迅猛壮大起来。
用人的“三合模式”
人是企业的第一投资。企业应该为员工创造最大的利益，并让所有员工认识到自己的利益所在，然后高度团结在一起，自觉融入企业的共同事业中，为共同的目标努力奋斗。
在蒙牛，牛根生将维护员工的利益作为一项重要工作来抓，不只是在薪水和奖金问题上力争比其他企业做得更好，他还力促公司为员工创造发展的机会，为员工提供成长空间、成功机遇、安全保障、荣誉地位等方面的关怀和满足。
牛根生说：“所谓人才，就是合适时间、合适地点的合适人选，即最适合岗位的人员。离开岗位谈人才，就像离开矛谈盾，离开船谈帆，离开脚谈鞋，并无实际意义。”
在合适的时间、合适的地点，选择合适的人选，这就是牛根生用人的“三合模式”，也是他所认为的人本管理的最终“正果”。一个人是否为人才，并不是由他自身决定的，而是由选择他的人决定的，看这个选择的人有没有能力将他放在合适的位置上。经常有这样的例子，一个看似才能并不突出的人，换个环境就脱胎换骨了。
在蒙牛，把自己的专业做到极致，就是好员工。擦地板擦到极致，就是专家，没有人可以代替；同样，如果做企业做到极致，也是专家，也很难有人能够取代。
