在本田研究所，由研究员个人提出课题开始，课题一旦被采纳，就以提出者为中心组成项目攻关组，课题研究工作的领导、筹划、管理全部交给提出课题者个人负责。在两人以上的研究人员分别提出类似课题且被同时采纳时，令他们各自组成独立项目攻关组，通过自由竞争夺取成果。因此本田在组织结构上实现了“镇纸型组织”的横向组织。顶端就像镇纸上的提钮，有几位高级领导，在它之下的研究人员全部处于对等关系，形式上虽分为设计室、试制室等部门，但是室长级人员也都是具体工作人员而非专职管理干部。
3.造就独创型人才
要造出风格独特的产品，企业职工就必须具备独创性的头脑。横向型组织、项目攻关制度只是一种保证，归根到底，关键还取决于人。企业中能拥有多少独创性人才是本田创业以来一直给自己设置的课题。为此，本田采取了下列措施：
（1）引进合理化建议制度。1953年，本田率先引进了合理化建议制度。到20世纪70年代，一年所提建议总数突破10万，平均每4条中有3条被采纳。对于优秀的建议，本田给予免费出国旅游的奖励。
（2）建立“新设想工作室”。本田在其国内各工厂设有名为“新设想工作室”的实验工作室，室内备有机械设备。职工一旦产生好主意就可以到实验室中把设想具体化，当然原则上是利用业余时间。
（3）举办违反常规作品的展览会。展览会的宗旨是提出自由奔放的设想并给予实施的“头脑运动会”，是提供彻底的群众文娱活动。这与本田“不论工作、娱乐，只要心情舒畅就干到底”的理念相吻合，在大会上能看到许多异想天开的作品。
（4）技术面前人人平等。在本田，技术面前人人平等，没有上下级的区分，经常发生被称为“下克上”的事情。在汽车发动机由空冷改为水冷时，由于本田宗一郎是空冷的绝对拥护者，匀米等人采取“罢工”方式进行抗议。在看到水冷式的优点后，本田宗一郎发出了“今后是年轻人的时代了”的感叹，从而决心退役。在开发集成电路过程时，同样发生过对本田宗一郎抗议的事件。当时已经是顾问的本田宗一郎不喜欢电子技术，认为电子用眼睛看不到，技术是实实在在看得见的。但是机器人开发小组不顾本田宗一郎的反对，完全独立开发出第一流的焊接机器人和生产线系统，在事实面前本田宗一郎不得不低头。
4.顾客满意第一的原则
在本田，人们强调娱乐，认为娱乐可以扩大人的视野，积累经验，密切关系。本田宗一郎甚至认为只要有一种尽情地去玩乐的期望，就会白天比别人干得起劲，同时又十分注意效率。如果通宵达旦工作而不休息，那么本田宗一郎也许不会有什么创新了，可能还会失去全面培养人的机会。
本田宗一郎指出，独特的发明创造，如果不能及时地提供给社会，它将毫无价值。在本田，研究人员认为他们不是在研究技术，而是在研究人们的心理，在想尽一切办法，用尽一切技术满足人们的心理。
本田历代的领导者们从来没有提出诸如“称霸世界市场”、“赶上丰田”、“超过日产”之类的口号，而是强调顾客满意第一，在使用户满意方面力争第一。
本田没有专门的市场调查研究机构，它依靠的是开发小组。开发部门的全体人员都是市场调研员，他们用自己的眼睛、耳朵探索市场动向，这比依靠市场调查部门得到的信息更有感性认识。
本田的管理模式是一个完整的系统，它是一系列原则和规定在一定的哲学思想下的和谐统一。我们只有理解了它的完整性，才能为我所用，只着眼于一点是不能发挥其功效的。
制造业最理想、最具生命力的生产系统是什么？
--丰田模式
日本汽车工业从其起步到今天经历了“技术设备引进-国产化-建立规模生产体制-高度成长-工业巨大化-强化国际竞争力-出口增大-全球战略”这样一个过程。但是，从一开始技术设备引进阶段，日本汽车工业就没有照搬美国的汽车生产方式。这其中除了当时的日本国内市场环境、劳动力以及第二次世界大战之后资金短缺等原因以外，一个很重要的原因是，以丰田汽车公司副社长大野耐一等人为代表，他们从一开始就意识到了，美国汽车工业的生产方式虽然已很先进，但需采取一种更灵活、更能适应市场需求的能够提高产品竞争力的生产方式。
在20世纪后半期，整个汽车市场进入了一个市场需求多样化的新阶段，而且对质量的要求也越来越高，随之给制造业提出的新课题是，如何有效地组织多品种小批量生产，否则，生产过剩所引起的是设备、人员、库存费用等一系列的浪费，从而影响到企业的竞争能力以致生存。
在此历史背景下，1953年，丰田汽车公司的副社长大野耐一综合了单件生产和批量生产的特点和优点，创造了一种在多品种、小批量混合生产条件下的高质量、低消耗的生产方式，即准时生产。
丰田生产方式的基本思想是“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”，也就是追求一种无库存，或库存达到最小的生产系统。这一思想被浓缩在三个英语单词“JUSTINTIME”里，因此被称为JIT生产方式。JIT的基本思想是生产的计划和控制及库存的管理。
JIT生产方式以准时生产为出发点，首先暴露出生产过量和其他方面的浪费，然后对设备、人员等进行淘汰、调整，达到降低成本、简化计划和提高控制的目的。在生产现场控制技术方面，JIT的基本原则是在正确的时间，生产正确数量的零件或产品，即时生产。它将传统生产过程中前道工序向后道工序送货，改为后道工序根据“看板”向前道工序取货，看板系统是JIT生产现场控制技术的核心，但JIT不仅仅是看板管理。
JIT的目标是彻底消除无效劳动和浪费，具体要达到以下目标：
（1）废品量最低。JIT要求消除各种引起不合理的因素，在加工过程中每一道工序都要求达到最好水平。
（2）库存量最低。JIT认为，库存是生产系统设计不合理、生产过程不协调、生产操作不良的证明。
（3）准备时间最短。准备时间长短与批量选择相关，如果准备时间趋于零，准备成本也趋于零，就有可能采用极小批量。
（4）生产提前期最短。短的生产提前期与小批量相结合的系统，应变能力强，柔性好。
（5）减少零件搬运，搬运量低。零件搬运是非增值操作，如果能使零件和装配件运送量减少，搬运次数减少，可以节约装配时间，减少装配中可能出现的问题。
（6）机器损坏低。
（7）批量小。
为了达到上述目标，JIT对产品和生产系统设计考虑的主要原则有以下三个方面：
（1）在当今产品寿命周期已大大缩短的情况下，产品设计应与市场需求相一致，在产品设计方面，应考虑到产品设计完后要便于生产。
（2）尽量采用或组织技术与流程式生产。
（3）与原材料或外购件的供应者建立联系，以达到JIT供应原材料及采购零部件的目的。
在JIT方式中，试图通过产品的合理设计，使产品易生产、易装配，当产品范围扩大时，即使不能减少工艺过程，也要力求不增加工艺过程，具体方法有：
（1）模块化设计。
（2）设计的产品尽量使用通用件，标准件。
（3）设计时应考虑易实现生产自动化。
JIT的基础之一是平均稀有化生产，即平均制造产品，使物流在各作业之间、生产线之间、工序之间、工厂之间平衡且均衡地流动。为达到均衡化，在JIT中采用月计划、日计划，并根据需求变化及时对计划进行调整。
JIT提倡采用对象专业化布局，用以减少排队时间、运输时间和准备时间，在工厂一级采用基于对象专业化布局，以使各批工件能在各操作时间和工作间顺利流动，减少通过时间；在流水线和工作中心一级采用微观对象专业化布局和工作中心“U”型布局，可以减少通过时间。
JIT可以使生产资源合理利用，包括劳动力柔性和设备柔性。当市场需求波动时，要求劳动力资源也作相应调整。如需求量增加不大时，可通过适当调整具有多种技能操作者的操作来完成；当需求量降低时，可采用减少生产班次、解雇临时工、分配多余的操作工去参加维护和维修设备，这就是劳动力柔性的含义。而设备柔性是指在产品设计时就考虑加工问题，发展多功能设备。
JIT强调全面质量管理，目标是消除不合格品，消除可能引起不合格品的根源，并设法解决问题，JIT中还包含许多有助于提高质量的因素，如批量小、零件很快移到下工序、质量问题可以及早发现等。
JIT生产管理方式在20世纪70年代末从日本引入中国，长春第一汽车制造厂最先开始应用看板系统控制生产现场作业。到了1982年，第一汽车制造厂采用看板取货的零件数，已达其生产零件总数的43%。20世纪80年代初，中国企业管理协会组织推广现代管理方法，看板管理被视为现代管理方法之一，在全国范围内宣传推广，并为许多企业采用。
JIT以订单驱动，通过看板，采用拉动方式把供、产、销紧密地衔接起来，使物资储备、成本库存和在制品大为减少，提高了生产效率，这一生产方式在推广应用过程中，经过不断地发展和完善，为日本汽车工业的腾飞插上了翅膀，提高了生产效率。这一生产方式亦为世界工业界所瞩目，被视为当今制造业中最理想且最具生命力的新型生产系统之一。
