限制供应物以稀为贵，紧俏的东西总是好的，这是消费者的一般认识。抑制供应正是迎合消费者的这种心理。其优点主要有三：一是可以使商品在消费者眼里更有吸引力，从而使潜在需求上升，使企业能够获得整个市场上较大的份额；二是商品的短缺可能成为人们关注的新闻焦点，能给公司树立良好的形象，进而创造更多的商机；三是等待短缺产品时，顾客可能会购买公司其他滞销的替代产品。当然，采用这种方法的风险也很大，它可能非但不能创造市场反而会缩小或失去市场。因而采用此策略必须谨慎，要做好市场调查，最好用于产品质量较好或某种流行产品。
日本以经营电子游戏卡而著名的天堂公司，在其游戏卡销售达到高潮时，曾采用限制供应的办法，造成一时缺货的现象，最典型的是其在1988年圣诞前夕，零售商定了11亿张游戏卡，而任天堂公司仅提供3.3亿张，有趣的是，这种短缺创造了更多的消费需求，公司也因此而获得了上述诸多好处，并巩固和创造了更多的游戏卡销售市场，不到几年，其年销售额已达50亿美元，被称为"任天堂奇迹"。
非典型营销活动的开展，通常表现在以下几个方面：
（1）逆向思维，运用与传统思维和习惯背道而驰的逆向思维方法，往往能取得意想不到的效果。
（2）市场创新，创新是保持企业竞争力的基础。
（3）后发制人，先做大量的市场调查和研究，生产受消费者欢迎的产品，使之成为市场的领导品牌。
（4）巧妙互补，找出产品的互补性，把市场做大。
（5）化"危"为"机"。
（6）转移市场。
（7）限制供应。
沃尔玛的成功秘籍是什么？
--薄利多销
薄利多销是指商家为了扩大销售量采取的降低单位产品价格，以便于招徕顾客，加强市场渗透，提高产品的市场占有率，从而增加企业的总利润的商业手法。
在早期的经营生涯中，山姆·沃尔顿发现，如果每件商品进货是80美分的话，标价1美元，卖出的货的数量是标价1.2美元的3倍。这时，虽然每件商品的利润可能会减少，但由于卖出的数量很多，因而整体利润要高很多。这个道理很简单，但蕴含着折扣销售的精髓：降低价格，刺激销售量，进而提高整体盈利水平。
薄利多销并非山姆·沃尔顿的新发明，事实上早在沃尔顿进入商界之前，这一原则已被广泛应用，但像沃尔玛公司这样实行力度之大，范围之广，持续时间之久，运用之成功，倒很难找出第二家。
沃尔玛公司的高级管理人士回忆说："山姆·沃尔顿非常迷恋这种经销原则，并要求将这一原则作为公司的基本经营原则之一加以认真贯彻执行。"他们举例说，对于拟订标价为1.98美元的商品，他说50美分就可成交，我们建议，既然拟订价格为1.98美元，我们就标1.25美元吧，他说不，我们就标50美分。这种令人不敢相信的优惠价格使得公众普遍认为去沃尔玛公司购物是物有所值。
这一"比任何一家公司都走得更远"的薄利多销原则并没有使沃尔玛公司遭受损失，反而使公司赚得了更多利润。1997年，其销售收入高达1198亿美元，高居世界零售业榜首，并成功跻身世界500强前十名，位居第八。沃尔玛公司不仅获得了很高的企业文化力量分值，同时也有很高的企业长期经营业绩的分值。这无疑说明了强有力的企业文化能促进企业业绩的增长。
许多学者也同意这种观点，他们进一步解释说："沃尔玛公司员工的积极性是其企业文化和公司高级管理人士激励的产物，正是这种积极性，使该公司的经营业绩成就卓著。"很显然，沃尔玛公司强有力的企业文化"是强有力型企业文化最为典型的例子之一"。在沃尔玛公司的企业文化体系中，强有力型企业文化的主要特征得到了充分的体现，并被提高到一个更高的层次，那就是"将原则演绎到极致"。在沃尔玛公司的企业文化中，许多原则并非是该公司首创，但很少有公司将它们运用得如此得心应手，如此有特色。这一文化体系无疑是我们建立和运用强有力企业文化的最好的实践证明。
沃尔玛创始人山姆·沃尔顿1962年在阿肯色州乡村创立第一家连锁店时靠的就是这一条。当年，沃尔顿对其商店的定位就是中下阶层，经营服装、饮食以及各种日常杂用品，最重要的是以低出别家商店的价格出售，因而吸引了众多顾客，连锁店越开越多，但"天天低价"的法则始终没有变。沃尔顿有句名言："不管我们付出的代价多大，如果我们赚了很多，就应当转送给顾客。"
如今，沃尔玛旗下在美国拥有连锁店约3500家，其他国家拥有1100家，全球雇员1200多万人，是一个实实在在的企业帝国。但不管你走进哪里的沃尔玛，"天天低价"仍然是最为醒目的标志。为了实现低价，沃尔玛想尽了招数，其中重要的一招就是大力节约开支，绕开中间商，直接从工厂进货。统一订购的商品送到配送中心后，配送中心根据每个分店的需求对商品就地筛选、重新打包。这种类似网络零售商"零库存"的做法，使沃尔玛每年都可节省数百万美元的仓储费用。
财力资源是沃尔玛早期存在问题之一。在以40%的速度增长的同时，必须有足够的资金去支持成长，这非常困难。尽管从一开始沃尔玛的获利性就很好，并且直到1970年才上市。在此之前，沃尔玛一直都不能从社会上筹集资金。所以沃尔玛必须保证所有的扩张努力都是对的。如果开一家新的分店，沃尔玛公司通常对它的要求是能在90天内开始产出现金，以便用来资助其他的发展计划。
在实际经营管理中，"薄利多销"的原则被广泛应用于下列几个方面：
（1）产品有生命力，但销售步入低谷时，采用薄利多销，可激发顾客的购买欲，以刺激产供销环节的周转。
（2）产品属市场淘汰之列，以多销微利保本为原则，将企业损失降到最低限度，争取时间，开发出新产品。
（3）市场上同类型产品多，竞争激烈时，采用薄利多销、降本让利策略，可争夺同类产品的顾客，促进本企业产品覆盖率、辐射率、市场占据率的提高。
（4）新产品试销阶段，以薄利多销方式尽快使产品进入市场，扩散影响，提高知名度，建立市场信誉和威信。
（5）原料来源充足、技术性一般、市场吞吐量大的产品，可以采用薄利多销的原则，充分发挥企业设备效益、资金效益、技术效益，形成较稳固的生产、供应、销售三位一体的发展实力。
为何会有人"不买对的，只买最贵的"？
--极效营销
丰田的雷克萨斯汽车最初进入欧美市场时，定位是高端商务人士和政界客户，定价略低于奔驰汽车，但车内装饰和节油性优于奔驰，对奔驰汽车构成了直接的威胁。奔驰如何应对这个来自日本的"入侵者"，业界人士拭目以待。奔驰的对策是"把与雷克萨斯车定位重合的奔驰轿车售价提高1万美元"，出人意料的是这一打破常规的策略非常成功，奔驰轿车高高在上的"极品"形象得到了加强，反而让售价"低廉"的雷克萨斯车身份尴尬。极效营销大获成功。
在市场营销竞争中，会产生许多特点不同的销售方法，极效营销就是其中一种。极效营销就是避开行业上通行的、传统的营销套路，而选择一种极端的营销方法。特点是将产品"极品"化，使营销产生一种市场"极效"效果，从而获取利润。它具有小额市场占有率、大额市场利润，产品质量一流，产品性能独具特色等特点。极效营销在市场上的运用数量不多，但成功率较高，并且它能够较快地引起人们的关注和兴趣，为市场拓展打下基础。
极效营销的实施步骤是：
首先，建立产品"极品"的形象。
企业要做到极效营销，首先要把产品的形象进行"极品"化处理。一般说来，一个产品的"极品"形象，可以从四个方面得以反映：一是产品包装；二是产品品质；三是产品价格；四是售卖场所。为此，企业可以从这几个方面对产品进行极品化处理，一要优化产品品质；二要优化产品包装；三要优化产品宣传。尤其是在产品的包装上要严格要求，不到其"极"不罢休。只有产品形象"极品"化以后，才有可能产生出市场"极效"。
其次，谋求"极位"的产品定位。
实施极效营销，在产品定位时也要把产品往"极位"处定位，即要为产品寻找一个最高档的卖点，这个卖点所瞄准的目标顾客必须是具有高消费能力或高品位的顾客。只有"极位"化的定位，才能给人以极端的感受，使该类消费者产生出极强的消费欲求。
最后，制定产品"极端"的价格。
做极效营销还要使产品的市场价格符合"极品"的要求。只有超高标准的"极端"定价策略才能够符合目标顾客的"极位"心理。而且要把定价"极端"化，营销者才有可能产生出来利润"极效"。低价策略是不允许在这一营销战略上使用的。
世界上有许多名牌产品，使用的都是极效行销战略，而且它们都取得了极大成功：汽车市场中的"劳斯莱斯"品牌；时装市场中的"登喜路"品牌；果酒市场中的"人头马"品牌；中国白酒市场中的"茅台"品牌等。
在1997年，使用这一战略的成功案例是"锐步"鞋在印度市场上的销售。在印度，一双中档锐步跑鞋的价格是2500卢比（58美元）。这等于是买一头牛的价格。锐步公司的地区主管潘特先生曾说："我们起初也为定价感到不安，但结果是这一价格给我们带来了意想不到的好处。"这一年他们在印度共卖出了30万双锐步鞋。在1998年，锐步公司又在那里推出了3000双"三维电石鞋"，每双鞋售价高达5000卢比，这等于一台高级电冰箱的价钱，结果，4天之内这一款式的鞋就被人们抢购一空。
我们从以上的案例就可以看到，极效行销确实突破了传统行销的框框，大可以让人跌破眼镜。
实施极效营销要把握好恰当的时机。
第一时机，市场竞争激烈时。
市场越是疯狂，企业就越应谨慎，不可"随波逐流"。激烈的市场竞争中，如果没有一些超常规的做法，产品就很难赢得顾客。"极效营销"就是一枚攻坚的炸弹。它的极端行为，容易引起大众的好奇，也容易促使一部分人去"逆潮流"地"畸形"消费。
第二时机，企业产品上档次时。
有时候扩展企业的产品线是必要的。有些企业在一个时期内，一直在经营低档产品或中档产品，为了谋求生存空间和营业利润，这个时候，可以考虑使用极效营销战略。但它必须有一个前提，即企业的低档产品或中档产品在市场上的形象较佳，并且已经具有一定的市场占有率。这样，在企业发动极效营销攻击时才会被消费者较快地认同，并且不会导致竞争对手的舆论攻击。
第三时机，企业产品形象提升时。
当企业的产品形象在消费者心目中处于提升时期时，适于用极效营销。而对于一个劣质形象产品，马上实施极效营销就不适宜。这中间有一个形象"代沟"的问题。劣质形象是低谷，而极效营销属高峰线，两者之间缺乏衔接。所以相对来说，一个无名的新品牌产品执行极效营销比一个不好的老品牌产品执行极效营销其成功率要大得多。
